Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Мотивация топ-менеджмента

В руках топ-менеджеров сосредотачивается громаднейшая сила, власть, влияние и активы. В бизнесе необходим действительно работоспособный механизм, который позволит собственникам бизнеса быть уверенным, что активы, доверенные топ-менеджерам, используются правильно

 

ОТ ИГОРЯ КАЧАЛОВА

 

Если у собственника бизнеса не будет механизма контроля деятельности топ-менеджеров, мы будем регулярно наблюдать грустную картину: тысячи компаний, попадая в кризисные ситуации, вместо того, чтобы искать, находить и внедрять решения прибыльного роста, начнут сокращать свою активность.
В итоге фирмы начинают банкротиться, встают в очередь за господдержкой, а руководители компаний –
за миллионными бонусами. С этой проблемой весь рынок столкнулся в последние 20-30 лет. Естественно, были наработаны механизмы, которые позволили сочетать с одной стороны интересы акционеров к росту продаж и прибыльности с интересами топ-менеджеров к рос­ту собственных выплат. Однако в полной мере способы мотивации топов начинают внедряться во всем мире только сейчас. Этому поспособствовал кризис, сделав топ-менеджеров в крупнейших корпорациях мира более сговорчивыми.
Новые способы мотивации топов легко внедряются буквально в течение нескольких недель в любой компании, даже самой большой. И уже через несколько месяцев компания вдруг демонстрирует поразительные способности к росту!

Эффективность
Об этом решении мне рассказал управляющий одной из крупнейших европейских розничных сетей. Если предприятие, конкретный магазин, например, показывает эффективность ниже рыночных нормативов на 2-3 год своего существования, данного директора просто увольняют.
Нет в мире такой богатой и самоуверенной компании, которая, позволит менеджерам своих магазинов торговать в размере $5-6 тыс. с квадратного метра торговой площади. А если и позволит, то такая компания прогорит. Так, например, и произошло с розничной сетью бытовой электроники №2 в США Circuit City, которая перестала существовать в январе 2009 года. Все достаточно просто. Из-за низкой эффективности с квадратного метра на протяжении многих лет Circuit City недозарабатывала продаж почти на $3 млрд и прибыли 100 млн ежегодно. То же самое касается и других производств, услуг и так далее. Рыночные нормативы выживания, сложившиеся в ценах 2007 года, очень просты:
• выручка на квадратный метр торговой площади должна быть более $8 тыс. в в год ($6 тыс. на квад­ратный метр обычной площади в черте крупных городов)
• выручка на одного сотрудника должна быть более $100 тыс. в год
Компании с такими показателями застрахованы в большинстве случаев от многих неурядиц, естественно при выполнении необходимых задач по объему продаж. Они могут легко платить своим сотрудникам рыночные зарплаты в размере $2-3 тыс. на человека в среднем. И при этом они смогут получать приличную прибыль!
Внедрив этот целевой показатель, не стоит ждать 6-12 месяцев. Необходимо просто прочертить линию роста эффективности от текущих показателей компании, к плановым. Разбейте ее на месячные составляющие роста, в том числе согласно графику сезонности. И если директор собьется с этого пути, то его можно уволить и на третий-четвертый месяц, и найти другого.

Обнуление
Бонусная часть топов должна решительно обнуляться, как только компания не достигает плановых продаж или прибыльности. Это не очень-то простое решение. На протяжении десятков лет во всем мире и в России топ-менеджеры малых и больших компаний получали миллионные бонусы, хотя они были глубоко убыточными или не достигали плановых продаж.
Год 2008 стал годом переломным. Десятки менеджеров, например, в США сделали самостоятельный решительный шаг, отказавшись от бонусов за 2008 год. Это генеральные директора и лидеры таких инвестиционных и финансовых компаний, как Morgan Stanley, Goldman Sachs, JP-Morgan, Citigroup, UBS и другие.
Более того, даже бывшие топ-менеджеры, например, компании UBS самостоятельно ВЕРНУЛИ часть полученных своих бонусов, около $30 млн, за 2006 и 2007 годы. Они заявили, что это и их вина за плохие финансовые показатели в 2008 году.
Уже есть полное понимание, что бонусы и премиальные в корпорациях в дальнейшем не будут такими большими, как ранее. А во-вторых, их будут очень жестко выплачивать, резко сокращая вплоть до нуля в случае необходимости. Причем размер бонусов должен составлять от 80% до 99% от годовых выплат. Идеаль­ный контракт с топом – оклад = 1 рублю. А все остальное – в зависимости от достижения результатов эффективности и продаж.

Долгосрочность 
К сожалению, во многих отечест­венных компаниях топ-менеджеры получают хорошие премиальные уже по итогам месяца, в лучшем случае квартала или года. Однако любой управленец знает, что, в общем-то, достаточно просто показать сильные финансовые результаты в текущем периоде: месяце или годе. Можно, например, сократить расходы на персонал, зарезать инвестиции в разработку новых продуктов, сэкономить на продвижении, отложить ремонт и обновление оборудования и так далее.
Какое-то время, три-четыре, иног­да десять месяцев это не будет кардинально сказываться на динамике продаж компании. А благодаря сокращенным издержкам компания покажет резкий рост прибыльности. Правда потом, на второй-третий год, падение продаж и прибыльности может оказаться просто катастрофическим.
Или можно взять невыгодные кредиты для компании или другие невыгодные финансовые обязательства с точки зрения оплаты поставщикам или покупателям и так далее. 
В мире масса таких случаев, которые вскрываются только на второй-третий год после увольнения топ-менеджеров. При этом менеджеры, уходя из компании, унесли с собой большие бонусы. В этой ситуации появляется четкое понимание, что бонусы топ-менеджеров компании – 
это не только за достижения текущих позитивных результатов. Это – 
оплата за долгосрочный, постоянный прибыльный рост компании. И поэтому все большая и большая часть бонусов менеджерам начинает выплачиваться не только по итогам года, но по итогам того, что прибыльный рост продолжается и на третий, и на пятый год. 
О чем идет речь? Вспомним пример с компанией UBS, которую только что мы обсуждали. Это означает, что предположим, по итогам некоего года менеджер, приведя бизнес к позитивным целевым показателям, получает начисления, предположим, в миллион рублей. Дальше возникает одна из двух возможностей.
• Вариант первый: он должен придти за этим миллионом через три года. И, если компания по-прежнему будет показывать позитивные, прибыльные результаты роста, то тогда ему выдадут этот миллион. И может быть даже и с процентами, в зависимости от условий договора.
• Второй вариант: менеджер может получить миллион рублей сразу. Но, фактически в долг, взаймы от компании. И только при условии постоянного, как минимум трех, а может быть даже пятилетнего прибыльного роста в дальнейшем, этот долг менеджеру может быть зачтен.
Я полагаю, большинство из читателей подумали, прежде всего, о том, что в течение трех-пяти лет может произойти всякое. И менеджер, который уволился три года назад, вряд ли может нести полную единоличную ответственность за все события на рынке и в работе нового менеджмента и так далее.
Абсолютно верно. Обратите внимание, в этот момент как раз возникает позитивная обратная связь на работу топ-менеджера. С одной стороны, если менеджер опасается ошибок преемников, то такая отсроченная процедура выплаты бонусов мотивирует его не оставлять компанию своими советами. Это мотивирует уволившегося менеджера звонить, узнавать, интересоваться, советовать, подсказывать, предохранять новый менеджмент от ошибок, которые он может совершить. Фактически в этот момент сам бизнес и владельцы бизнеса получают уже как бы двух топ-менеджеров: один действующий топ-менеджер и второй – консультирующий. 
И таких случаев уже в мире много, когда топ-менеджер, формально уходя из бизнеса, остается на общест­венных началах, консультантом при совете директоров с необходимыми общественными полномочиями. Он заходит на фирму раз в квартал или в любой другой удобный ему период времени, чтобы уточнить детали, поговорить, подсказать. И это не просто общественная нагрузка. Ведь он заинтересован, сможет ли он получить свой большой бонус через три-четыре года. 
С другой стороны, обратная позитивная связь заключается и в следующем – какой же это топ-менеджер, если он не смог предвидеть негативные ситуации на рынке, которые приведут к окончанию прибыльного роста. И не подстраховал свою компанию, заранее разработав необходимые планы действий. 
Возвращаясь, например, к истории рыночных кризисов, вспомним: они бывают раз в восемь-десять лет. И тот топ-менеджер, который например, в 2007 году покинул фирму, не разработав антикризисный план, должен нести полную ответственность за то, что фирма столкнулась с убытками в конце 2008 или 2009 года. Ведь известно, что кризис будет. И, значит, антикризисный план должен был разработан самое позднее в 2007 году. Вероятность кризиса к этому времени была уже практически 99%.

Натура
Все больше и больше бонусов топам уходит от денежной составляющей. Денежная часть сокращается. Бонусы переводят в премирование с помощью облигаций, акций, опционов и других финансовых инструментов, привязанных к росту активов или к росту бизнеса самой компании. И если компания оказалась убыточной и ее стоимость рухнула на 70-90%, как это бывает с плохим бизнесом, то и вознаграждение менеджеров также рухнуло. И опять же подчеркиваем, они передаются менеджерам зачастую на третий-пятый год после их начисления.
Вот эти четыре фактора – эффективность, обнуление, долгосрочность и натура, позволяют более грамотно соотносить стремления менеджеров к естественному повышению своего заработка с общим долгосрочным постоянным прибыльным ростом бизнеса. И настоятельный совет – начать внедрять все эти четыре фактора с соответствующим изменением трудовых контрактов с топ-менеджерами уже как минимум до конца года.