Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Эффект оптимизации

Торговая площадьТорговая площадь

Как правильно оценить прибыльность ассортимента

Исследование: Продукт, не поль-зующийся спросом и залеживающийся на прилавках, не так плох, как кажется на первый взгляд. Достаточно лишь сменить точку зрения. Анализ имеющегося в наличии товара по формуле ABC/XYZ в сочетании с методом ценовой сегментации позволит получить доход от неликвида, не нарушив при этом матрицу линейки

Евгений САВОСТИН

 

Оценить и понять структуру прибыли достаточно сложно, особенно если речь идет о розничной торговле, где ассортимент, который предлагают покупателям, включает порой сотни тысяч наименований.
Какой товар внутри отдельно взятой продуктовой линейки лишний, а чего не хватает? Дать точный ответ на этот на вопрос – первоочередная задача менеджера. Для этого необходимо подробнейшим образом проанализировать ситуацию на рынке и в отдельно взятом магазине. Кроме того, нужно учесть, что плохо продаваемый продукт все-таки имеет свою аудиторию покупателей, поэтому спешить убирать с полок его не стоит. Нужно найти некий компромисс – решение, при котором будет достигнута как минимум безубыточность, скажем, путем повышения цены, изменения раскладки или уменьшения торговой площади и т.п.
Для компании это вопрос повышенной важности, потому как ущерб, непосредственно связанный с продажей неликвида, порождает ряд иных видов финансовых потерь. Таким образом, говоря об убытке, нужно учитывать его разветвленную структуру: 
  1. Если товар не продается, он не приносит доход на вложенный ка­питал. 
  2. Дополнительно мы теряем деньги, если при этом использовались заемные средства, например банковский кредит.
  3. Складской фактор – излишние затраты на хранение.
  4. Косвенные издержки – заработная плата, ведь все взаимосвязано. 
  5. Наконец, квадратный метр торговой площади – место, которое было отведено под непроданный товар, – это тоже убыток (за исключением случаев, когда торговая площадь арендована). 
Вести бизнес, опираясь на средние показатели и прибыль в целом, достаточно опасная тактика, поэтому для достижения эффективной организации торговли используют планограмму (план-схема выкладки товаров внутри магазина). Оперирование категориями, которые определяют закупочную и мерчендайзинговую задачу, – одна из самых популярных стратегий. При таком подходе каждая товарная категория рассматривается как центр прибыли, а руководство процессом происходит посредством изменений содержания наборов и каждой группы отдельно.
Управление ассортиментом является командной функцией менеджмента. Маркетинг и финансы обязаны работать в паре. Создание плано­граммы должно быть результатом их совместной деятельности, где роль финансов  – расчет многофакторных моделей, исходные данные для которых должны быть тщательно выверены с помощью маркетинговых исследований.
 

Финансовые показатели и оценка категории

Эффективность – первоочередная задача любого бизнеса. Оценить категорию с точки зрения финансов означает четко определить целесообразность организации продаж товара конкретной категории.
Набор финансовых показателей при этом не может быть универсальным, особенно в отношении ритейла. Годится как стандартная модель: выручка, прибыль, оборачиваемость, маржа, так и производные от нее – расчетные коэффициенты с акцентом на величину slotting allowance (плата за размещение нового продукта), бонусы, failure fee (страховые компенсации за провал). Кроме того, целые группы товаров могут требовать дополнительной, так называемой предпродажной, подготовки, а ведь это тоже затраты.
Необходимо отметить, что оборачиваемость и величина маржи приемлема либо в большей, либо в меньшей степени для разных категорий продаваемого. Также нужно учитывать такие факторы, как сезонность, условия поставки, логистика, эксклюзивность, не забывая при этом и о значимости продукта для покупателя.
Однако цель коммерческой организации – извлечение дохода от продаж, поэтому если ликвидация того или иного убыточного товара неприемлема с точки зрения эффективности, ничего не остается, как максимально оптимизировать работу с данным продуктом, а возможно и с целой категорией.
Для того чтобы правильно оценить вклад в прибыль каждой конкретной группы товаров, для уменьшения излишков, минимизации затрат, связанных с запасами, а также во избежание упущенных продаж, используют факторную модель ABC/XYZ. Популярным этот анализ стал благодаря скорости и простоте, а самое главное – эффективности. 
Первая часть метода – АВС – основана на принципе Парето, известном как правило 20/80: на большинство возможных результатов оказывают влияние весьма скромное число причин.
Основанный на объеме продаж анализ позволяет определить, какие наименования обеспечивают 80 % торгового оборота. Исследовав те же продукты по количеству единиц, в результате получим 20 % товара, которые покупают 80 % клиентов. Эти 20 % являются наиболее привлекательными для потребителя, соответственно, именно они двигают основной товарооборот магазина. Анализ доходности показывает, какие продукты приносят прибыль; если подобную схему применить к затратам, это даст понять природу убытков. 
Данную формулу желательно использовать в отношении к номенклатурным позициям: отдельно по сокам, крупам, локально по отделам. 
Однако сокращать наименования группы «С», приносящей 20 % торгового дохода, нужно предельно осторожно – закон не утрачивает свою силу, и спустя некоторое время товары внутри отдела снова распределятся в заданном отношении. Поэтому результатом оптимизации может стать снижение дохода в той или иной категории более чем на 50 %.
Вторая часть исследования – XYZ – основана на группировке однородности рассматриваемых параметров.
Проводить анализ продаж молочной и хлебобулочной продукции по данной методике вполне возможно, исходя из выручки, хоть каждую неделю, поскольку поставки в этих группах осуществляются ежедневно. Однако если сопоставить хлеб и мучные изделия с морскими деликатесами (креветки, кальмары, мидии, устрицы, икра, омары), мы получим резонансный результат. Еженедельное исследование этих видов товара приведет к тому, что 90 % ассортимента попадет в категорию «Z» и всего лишь 10 % в – «Y», поэтому в данном случае рекомендуется использовать формулу анализа раз в квартал. 
Воссоединение результатов АВС и XYZ генерируют девять групп – объектов анализа: 
1-2. Представители категорий АX и BX относятся к стабильным, устоявшимся в сознании покупателя продуктам, которые характеризуются высокой оборачиваемостью. Они должны быть в наличии постоянно, кроме того, эта группа не нуждается в страховом запасе, поскольку такие товары отлично прогнозируются.
3. Группа СХ предполагает применение планомерной системы заказов, при которой поставки продукции производятся по строго определенному графику. Подобный подход даст возможность снизить товарный запас.
4-5. Вошедшие в сектор AY и BY наименования при достаточно высокой оборачиваемости весьма нестабильны в расходе, и для того чтобы обеспечить их постоянное наличие, требуется увеличивать запасы.
6. Формула CY сигнализирует продавцу о том, что можно регулярно делать заказ строго определенным объемом. При наличии у торгового центра финансовых средств, которые можно направить на закупку товара, необходимо сформировать резерв.
7-8. Группам AZ и BZ, несмотря на высокую оборачиваемость, присуща низкая прогнозируемость в продажах. Если менеджер будет пытаться обеспечить стабильное присутствие всего ассортимента этих категорий за счет переизбытка запасов, среднее количество товаров магазина недопустимо увеличится. Нужно быть внимательным, подписывая долгосрочные контракты с поставщиком: оставьте себе возможность отказаться от регулярной поставки и осуществлять закупку по мере надобности, а также постоянно следить за наличием этих продуктов.
9. К виду CZ рекомендуют относить абсолютно все новинки, товары непостоянного спроса, эксклюзивные и прочие. В случае неэффективности эти наименования безболезненно могут быть исключены из ассортимента, а вторая часть ассортимента должна быть подвержена регулярному контролю. Рекомендуется не предоставлять таким товарам значительные площади, поскольку в данном случае риск неоправданных затрат велик, а реализовать запасы будет непросто. Запомните: именно группа CZ может принести серьезные убытки.
Нужно отметить, что данный анализ применим как в масштабе всего магазина, так и в рамках отдела, например, молочной продукции или слабоалкогольных напитков, пива, кондитерских изделий и др. 
Таким образом, если оптимизировать работу с товаром, на первый взгляд неликвидный, убыточный продукт может приносить прибыль, при этом не будет нарушена ассортиментная матрица.
 

Ценообразование внутри линейки

В основе планограммы лежит ценовая сегментация. Проведя глубокий анализ линейки продуктов, можно выделить в ней достаточно большое количество подвидов, так как разные группы товаров имеют свои определенные параметры, такие как цвет, способ приготовления, производитель. Например, вино бывает красное и белое; сухое, полусладкое, сладкое; выдержанное и нет и т.п. Поэтому легче всего производить разделение по классу – качеству продукта. 
Выделяют следующие основные сегменты: Mass Market, Low Premium, Middle Premium, High Premium, Super High Premium. Однако не исключено расслоение Mass Market на mainstream или discount low mainstream – наиболее низкую позицию, хотя mainstream может быть частично отнесен к классу Low Premium. Нужно понимать, что чем глубже будет проведено такое разделение, тем сложнее их анализ. Также будет верным утверждение, что High Premium и Super High Premium содержат товары из групп AZ, BZ и CZ. Это совершенно ясно и без исследований.
Кроме того, производители занимают высшие сегменты по большому счету для дополнения ассортимента, а создатели товаров группы Super High Premium Only имеют свою клиентуру, фирменные магазины; могут себе позволить failure fee. Торговые сети также часто предпочитают иметь VIP-отделы, которые не столько приносят прибыль, сколько повышают престиж сети и созданы для имиджа.
Поэтому важными образующими сегментами являются Mass Market, Low Premium и Middle Premium, и в задачи менеджера входит способность обеспечить тот ассортимент наименований, который устраивает максимальное количество покупателей, выбирающих вверенный ему магазин. Иначе говоря, продукт должен учитывать и потребности, и финансовые возможности клиента, проживающего в зоне охвата сети. При этом нужно создать достаточный товарооборот и маржу.
Хорошим примером ценообразования может послужить «пивная линейка», представленная в торговых сетях. На протяжении 2010 года представители FMCG-сектора отмечали, что в натуральном выражении доля продаж в 50 % пришлась на Mass Market – недорогое пиво. Также нужно отметить, что в розничных точках за то же время продажи хмельного продукта выросли с 18 до 22 % благодаря тому, что в торговой сети этого напитка можно приобрести больше и по оптимальной цене. Однако в конце года отмечен небольшой рост сегмента Low Premium – до 20 % от всех продаж – и Middle Premium, также «отвоевавшего» 20-процентную долю. Такое распределение было характерно для докризисного периода. То есть можно сказать, что на рынке прослеживается слабая тенденция к премиализации. При этом High Premium, как до финансового кризиса, так и на современном этапе, прочно занимает свою долю – 10 %.
Ценовая сегментация пива в розничных сетях в 2010 году:
• Mass Market – в диапазоне от 12 до 20 рублей за 0,5 литра;
• Low Premium – от 21 до 30 рублей за 0,5 литра;
• Middle Premium – от 31 до 45 рублей за 0,5 литра;
• High Premium – от 45 до 100 рублей за 0,5 литра.
Средняя цена 1 литра хмельного напитка в прошлом году составила 54,13 рубля, средний маржинальный доход ритейлеров – 15,24 %. 
Важно отметить, что благодаря достаточно высокой оборачиваемости сегмент Mass Market приносит дополнительные операционные затраты, кроме того, занимает торговую и складскую площадь, характеризуется низким маржинальным доходом и в общей структуре валовой выручки занимает долю всего в 29 %. В то время как доля High Premium – 26 % в структуре валовой выручки, при этом данный вид характеризуется высоким маржинальным доходом и низкими операционными затратами. Low Premium и Middle Premium имеют 18 и 27 % в структуре валовой выручки соответственно. Но у класса High Premium отсутствуют перспективы роста, стоимость вошедших в него товаров четко обозначена, в то время как в остальных сегментах этим параметром можно эффективно управлять.
Цена на продукты категории Mass Market в розничной сети должна быть максимально увеличена, чтобы оправдать операционные затраты. Однако не стоит превышать порог, установленный конкурентами (лотки, мини-маркеты, магазины шаговой доступности). В то время как стоимость товаров Low Premium можно не менять, в Middle Premium ее необходимо максимально снизить, а мерчендайзерам рекомендуется сделать этот сегмент максимально привлекательным, используя данные планограммы, разместив входящие в него продукты на самом эффективном месте и акцентировав при этом внимание на уникальном торговом предложении. Такая ценовая политика будет максимально способствовать оптимизации маржинального портфельного дохода пивного отдела.
Таким образом, расширение ассортимента Low Premium и Middle Premium в 2011 году будет логическим продолжением наметившейся тенденции сразу по двум причинам. Во-первых, потребитель тяготеет к премиализации. Во-вторых, данные сегменты, как показывает исследование, приносят максимальный маржинальный доход и тем самым способствуют увеличению прибыльности.