Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Анатомия спрута

ТехнологииТехнологии

 

Принципы структурирования компаний, 
имеющих филиальную сеть

Управляемость: Самым распространенным способом выхода на новые рынки является создание филиалов. Однако этим инструментом нужно грамотно пользоваться, балансируя на тонкой грани между контролем над удаленными подразделениями и их самостоятельностью

Антонина НИКОЛЕНКО

 

Структурное разнообразие

При грамотном построении бизнеса правило перехода количества в качество срабатывает и в экономической сфере. Иными словами, компания, по мере своего роста и накопления производственного потенциала, стремится расширять рынок сбыта, увеличивать клиентскую базу. Одним из самых распространенных способов выхода на новые рынки является открытие филиалов. Количественный рост мощностей предприятия перерастает в качественное преобразование.
Выделяя часть бизнеса в филиалы, компания стремится обеспечить оптимальное управление, сохраняя общую устойчивость. Появляется необходимость в такой структуре, которая даст нужную степень контроля над удаленными подразделениями и не нарушит сложившиеся принципы работы.
Для организаций, обладающих филиальной сетью, характерны следующие типы организационных структур.
Линейно-функциональная. При ее использовании в головном офисе обычно создается отдел для управления филиалами. На каждом из менеджеров отдела лежит ответственность за работу одного из них или целой группы.
В этом случае руководители филиалов «из офиса» не наделяются большой властью, им достаточно принимать предложения от контролируемых подразделений и внедрять их с использованием имеющихся инструментов. Такая организационная структура подходит компаниям, только начинающим региональное развитие. С ростом количества филиалов вертикальная линейно-функциональная схема управления будет тормозить работу.
Данная структура подходит для организаций с ограниченным ассортиментом продукции, когда система продаж четко отлажена и отличается однородностью.
Дивизиональная. Этот подход уместен для компаний, выходящих на абсолютно новые рынки не только в географическом плане, но и при расширении ассортимента.
Особенностью дивизиональной структуры управления является создание уменьшенного варианта головного офиса в дивизионах. Здесь не обойтись без дополнительных затрат на менеджерский состав. Такая схема подразумевает значительную самостоятельность директоров филиалов в принятии решений.
Крупнейшие корпорации используют именно эту структуру при развитии сети региональных филиалов. Кроме того, она подходит компаниям с широким ассортиментом продукции. Большая гибкость реагирования на любые ситуации – основное преимущество дивизиональной структуры. Это достигается за счет децентрализация управления.
Если говорить о недостатках, то можно выделить увеличение затрат. Каждый дивизиональный руководитель использует свое видение развития филиала, разрабатывает свои программы, формирует свой аппарат управления.
Многие компании в самом начале развития филиальной сети используют функциональную структуру, а в дальнейшем, когда количество подразделений вырастает, переходят на децентрализованные модели. Именно такой метод позволил компании «Дженерал Моторс» выйти из кризиса в 1920-х годах.
Матричная. Является самой нетипичной для российских фирм. Основная причина в том, что данная схема, в ее классическом виде, подразумевает двоевластие, отсутствие четкости в управлении. Накладывая матричную структуру на филиальную сеть, получим, что сотрудники филиала подчинены и своему непосредственному руководителю, и начальнику соответствующего отдела головного офиса.
Работоспособность филиалов в этой ситуации зависит от детально прописанных инструкций взаимодействия всех работников подразделения между собой и с головным офисом. Преимущество заключается в максимальной загрузке сотрудников и гибкости реагирования на любые изменения внешней среды. Эта структура отлично подходит для фирм, работающих в сфере услуг, и для организаций средних размеров.
При выборе подходящей структуры управления учитывается множество факторов. Один из них – стратегия компании. Для предприятий, ориентирующихся на снижение издержек и использование ценовой конкуренции, характерна структура с четкими вертикальными связями, централизованным управлением и жестким контролем над подразделениями.
Компании, выдвигающие на первое место товарную конкуренцию за счет предложения на рынок чего-то особенного, в большинстве своем применяют децентрализованное дивизиональное управление с упором на горизонтальные связи и координацию деятельности филиалов, обладающих большим объемом полномочий.
 

Степень самостоятельности

Важным аспектом при построении структуры взаимосвязей с филиалами является определение оптимальной степени централизации, установление границ самостоятельности.
Многие компании предоставляют головному офису права широкого контроля над подразделениями. Это оптимально для кризисных моментов, когда необходимы сиюминутная экономия, концентрация ресурсов, четкое следование указаниям руководства.
Однако жесткость данных схем все больше показывает свою неэффективность в повседневной работе. С появлением дивизиональных структур степень управления филиалами из центрального офиса уменьшается. На сегодняшний день практика выявила определенные критерии контроля над филиалами со стороны центрального офиса (см. табл.).
Зачастую процесс установления степени самостоятельности филиалов идет методом проб и ошибок. Это поиск оптимального набора и сочетания децентрализованных и централизованных процедур.
 

«Запуск» филиала

После выбора структуры управления компания продолжает расширять свою деятельность. Большинство предприятий выделяет процедуру запуска работы филиала в отдельный бизнес-процесс. Различают несколько вариантов сопровождения открытия новых подразделений.
Команда открытия. Технология предполагает работу команды специалистов, дублирующих функции основных менеджеров филиала. Используется чаще всего предприятиями со сложными бизнес-процессами, требующими детального воспроизведения. Так начинали деятельность многие подразделения розничной сети магазинов, ресторанов, оптовых и производственных компаний. Как правило, это мобильные команды, перебрасываемые после запуска филиала на следующее место.
В функции команд открытия входит запуск бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры, решение нетипичных ситуаций, взаимодействие с внешними службами. По сути, это антикризисные менеджеры, способные справиться с любыми проблемами нового филиала.
Опен-менеджер. В настоящее время является самой распространенной технологией. В основном, применяется производственными и оптовыми компаниями, решившими открыть торговый филиал: в такой ситуации, как правило, общее количество бизнес-процессов невелико, поэтому для налаживания работы в подразделении вполне достаточно одного человека – менеджера из центрального офиса.
Основными функциями открывающего менеджера является, как и у команды открытия, постановка бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры и решение нетипичных ситуаций, возникающих на начальном этапе.
Проектная группа по открытию филиалов. Это наименее затратный вариант, но сложно реализуемый. Он допустим в случае проектного подхода к управлению.
Для каждого вновь открываемого филиала формируется специальная группа из сотрудников головного офиса. Руководит ею менеджер филиальной сети.
В качестве проектной группы может выступать межфункциональная команда. Она является основным звеном для построения нового вида организационных структур – адаптивных, которые еще называют динамическими сетевыми структурами управления. Такие команды являются универсальными, поскольку создаются при любой необходимости корректировки процесса в филиале. Это касается не только улучшения качества процессов, но и разработки новых продуктов, реализации всевозможных программ в подразделениях.
В состав межфункциональных команд входят сотрудники разных отделов. После решения поставленной проблемы команда может быть распущена.
Сотрудники компании могут принимать участие в работе нескольких команд сразу, выполняя в них разные роли. Они обладают различными умениями и навыками, которые необходимы для анализа ситуации и выработки решений по осуществлению производственного процесса, контролю качества, реорганизации производства.
Таким образом, выстраивая систему управления филиалами, важным фактором успеха является выбор подходящей для определенного рынка и конкретного бизнеса структуры, а также ее совершенствование и модернизация по мере развития филиальной сети или при изменении условий работы компании.