Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Зоркое око

Торговая площадьТорговая площадь

Как минимизировать товарные потери в торговых сетях

Предусмотрительность: Одним из дополнительных осложнений в сфере розничных продаж является утрата части продовольствия: товар может быть испорчен, разбит или рассыпан, а также попросту украден. Можно ли не остаться внакладе, не компенсируя при этом издержки деньгами покупателя? Пожалуй, это именно тот случай, когда проблему нужно решать до ее возникновения

Елена ДЕРЕВЛЕВА

В ходе ведения бизнеса розничные компании несут определенные расходы, связанные с содержанием торгового и складского оборудования, оплатой труда персонала складов, зала или кассовых зон, с подготовкой к продаже и содержанию продовольствия в надлежащем виде. И определенная доля издержек ритейла связана с товарными потерями – на них приходится не менее 15 % всех денежных лишений, связанных с поддержанием операционной деятельности. Данные затраты относятся к непродуктивным: они не только не создают операторам прибыли, но и ведут к прямым убыткам. Невыгодны они также и покупателям, поскольку списание неликвида повышает ценовую нагрузку на оставшуюся часть товара: за нее, в конечном счете, заплатит из своего кармана сам потребитель. Кроме того, такие потери негативно влияют на расходную статью бюджета ритейлеров и снижают их рыночную устойчивость и конкурентоспособность.

Чтобы приступить к изучению возможностей управления товарными потерями, сначала четко определимся с их сутью, а также с местами и источниками возникновения. Все это позволит более четко обозначить объекты, субъекты, а также цели, задачи и способы минимизации убыли продовольствия, назначенного к продаже, в системе управления ритейлом. 

Итак, в качестве товарных потерь мы рассматриваем:

• физическое исчезновение продуктов из магазинов без соответствующей оплаты (кража);

• утрату реальной потребительской ценности товара вследствие несоответствия стандартам или механических повреждений;

• ухудшение качественных характеристик и свойств продукции в результате несоблюдения условий хранения.

Таким образом, с точки зрения возможностей управления, здесь следует рассматривать не только непосредственное хищение из магазина, но и утрату товаром потребительской ценности вследствие некачественных поставок, механических повреждений, действий персонала или несоответствующих условий хранения. При этом мы не берем в расчет материальные потери из-за естественной убыли (что имеет место в отношении тех же сыпучих продуктов), поскольку они являются, во-первых, ожидаемыми и предсказуемыми, во-вторых, подлежащими нормированию и, в-третьих, находящимися вне сферы воздействия ритейлера.

 

УГРОЗА ДЛЯ ФИНАНСОВ И МАРКЕТИНГА

В первую очередь, необходимо определиться с тем, насколько значимой является проблема товарных потерь в сетевой рознице. Чтобы ответить на этот вопрос более-менее достоверно, предлагаем выделить в их структуре две составляющие: финансовую (собственно говоря, соответствующую стоимости утерянных или испорченных продуктов) и маркетинговую/имиджевую компоненту.

Оценивая величину товарных потерь ведущих игроков отечественного ритейла, воспользуемся статистическими данными об их обороте и количестве магазинов в сетях. Так, по итогам 2011 года, оборот российских продуктовых сетей составил 63,9 млрд долларов США, или 21,4 % от всей розницы (информация приведена на основании исследования компании Step by Step). 

В первой десятке участников (которая обеспечивает порядка 60 % оборота всех сетей в РФ) насчитывается 9106 магазинов, а средний товарооборот в расчете на одну торговую точку компании – более 4 млн долларов. Даже при минимальной оценке товарных потерь (1,25 %) прямой финансовый ущерб для одного сетевого объекта из ТОП-10 составляет 50 тыс. долларов в год, а при максимальной оценке (4 % от оборота) – 160 тысяч. Несложно подсчитать, что если в сеть входит только 100 магазинов, ее годовой ущерб составит от 5 до 16 млн долларов США – цифры достаточно весомые для того, чтобы уделить должное внимание проблеме снижения товарных потерь. Кстати, нужно достаточно четко определить границы реальных финансовых убытков розничной торговли. Говорить о том, что издержки равняются закупочной стоимости неликвидных товаров, не совсем верно. Помимо самой стоимости закупки, необходимо учесть затраты на процесс закупки, транспортировки, складирования, хранения и подготовки к продаже одного наименования. А это повысит реальную величину финансовых потерь, как минимум, на 10-15 %. 

Однако и это еще не все. Также стоит вести речь о косвенном ущербе ритейлера, который выражается в неосуществлении потребителем покупки. 

Предположим, человек приходит в магазин за банкой зеленого горошка, а заодно планирует купить еще целый набор продуктов. Что происходит, если он не обнаруживает на полке нужный ему товар? Либо находит, но в ненадлежащем виде, в деформированной упаковке, с просроченным сроком годности (т.е. в данном случае утрачена ценность продукции)? Как минимум, он не купит горошек, что следует рассматривать как косвенный ущерб сети. А вероятнее всего, посетитель откажется и от приобретения всего остального, предпочтя сделать комплексную закупку в конкурирующем магазине, раз уж туда все равно идти. Это еще больше увеличивает побочные потери компании. В самом же крайнем случае, например при регулярном повторении такой ситуации, потребитель может и вовсе потерять доверие к ритейлеру, что уже следует рассматривать как прямую угрозу для клиентской базы, оборота и доли рынка.

Теперь о второй, маркетинговой, (или имиджевой), компоненте товарных потерь. Наличие в торговом зале продукции ненадлежащего качества, попросту говоря – испорченной, негативно отражается на репутации всей сети в целом. Это отрицательно влияет на психологию восприятия посетителя даже в том случае, когда он просто видит некачественные продукты на полках или в витринах, не покупая их. Наверное, не нужно говорить о том, сколь негативный имидж ритейлеру может создать фактическая продажа товаров, частично или полностью утративших свою потребительскую ценность. 

Например, в магазинах Х5 Retail Group уже около двух лет действует программа «За качество отвечаем!», в рамках которой покупателю бесплатно обменивают найденный им на полке просроченный продукт на аналогичный свежий. По словам директора по корпоративным отношениям Х5 Михаила Сусова, это не только повышает лояльность потребителей, исключает возможные конфликты с аудиторией, но и эффективно дисциплинирует персонал, который обязан регулярно и тщательно следить, чтобы в торговом зале не было продукции с истекшим сроком годности. Соответственно, это минимизирует и репутационные риски торговой сети. 

В качестве резюме отметим, что проблема товарных потерь в розничной торговле многогранна, при этом следует помнить не только о прямом материальном ущербе, но и косвенных убытках, а также об угрозе имиджу розничных операторов.

 

БОРЬБА С ТОВАРНЫМИ ПОТЕРЯМИ

С самого начала своей деятельности розничные операторы столкнулись с таким осложнением, как товарные потери, и сразу же им была объявлена тотальная война. В этой битве каждый из игроков использовал доступные ему средства, однако в общем виде задача сводилась к следующему: охрана, охрана и еще раз охрана. В качестве проблемы № 1 были указаны кражи, а главными врагами были названы как собственные сотрудники, так и посетители. Соответственно, задачей охранников в магазинах и супермаркетах стало выявление нарушителей и пресечение возможных хищений. Определенную помощь в ее решении оказывало быстрое развитие охранных технологий, позволяющее оснастить магазины современными системами контроля, а персонал – средствами связи и видеонаблюдения. Сейчас же наиболее продвинутые операторы используют для борьбы с воровством такое новшество, как радиочастотные идентификационные метки (RFID). Не вдаваясь в технические подробности, скажем, что при помощи специальных маркеров можно контролировать физическое перемещение товаров, тем самым препятствуя их расхищению. 

Итак, как показывает российская практика, сейчас торговые сети бросили основные силы на борьбу с кражами продуктов со стороны собственного штата и покупателей, задействовав для этого главным образом арсенал охранных технических средств. Однако очевидно, что проблема минимизации товарных потерь рассматривается, а соответственно и решается, слишком однобоко. Хотелось бы подчеркнуть, что не менее значимо для ритейлеров и устранение других источников товарных потерь, в частности это касается утраты потребительской ценности продовольствия в движении по торговой цепочке, от доставки до пребывания продукции в торговом зале. Как показывает практика, этот вид убыли не только наносит немалый прямой и косвенный ущерб, но и существенно вредит имиджу оператора, подрывает доверие к нему со стороны клиентов.

 

ГДЕ ЖЕ ВЫХОД?

В качестве успешного решения проблемы и некоей альтернативы RFID-технологиям сейчас в розничной торговле России пытаются разрабатывать и внедрять организационно-экономические системы снижения товарных потерь PSLG (Prevention System Losses Of The Goods In Retail). В основе новации лежит не просто слежение за физическими перемещениями продуктов в торговле, а целый комплекс организационных и экономических мероприятий, направленных на превентивное устранение возможных убылей. Иными словами, стратегическая задача PSLG-систем – не ликвидировать товарные потери, а предупредить саму возможность их возникновения.

Каким образом они работают? В первую очередь, устройство позволяет вовлечь в деятельность по снижению товарных потерь всех сотрудников предприятия, которые так или иначе задействованы в процессе продаж. Здесь активно участвует каждый: от менеджеров по работе с поставщиками, призванных оценивать соответствие качества поставляемых товаров требованиям магазина, до работников торговых залов, ответственных за температурный режим оборудования или за правильное размещение продукции на полках. 

Помимо этого, PSLG-технология позволяет выстроить систему идентификации ущерба (по видам, местам или причинам возникновения), а это уже является основой для последующего исследования и управления. В частности, используя инструментарий АВС-анализа, можно разделить все источники товарных потерь (кражи покупателей или персонала, поставки некачественной продукции, низкая механизация операций, неправильное планирование торговой зоны, низкая квалификация сотрудников, плохое торговое оборудование и т.п.) на группы значимости, выделить наиболее важные и сосредоточить основные усилия на их устранении. А также можно, используя методы управления по целям GAP, осуществлять мониторинг и отслеживать, насколько достигнуты те или иные цели в сфере минимизации потерь товаров в торговле.

 

РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ PSLG-ТЕХНОЛОГИЙ

В завершение хотелось бы сказать о том, какие цели можно преследовать при помощи внедрения PSLG-систем и какие результаты получить на выходе. Прежде всего, это, конечно же, снижение величины возможных убытков и их доли в обороте ритейлера. Точных цифр здесь нет, однако достаточно часто оперируют величиной 0,3-0,5 % от товарооборота. Именно такой уровень товарных потерь считается приемлемым для сетевой розницы, работающей по принципу самообслуживания. 

Величина прямой экономии здесь будет очень существенной: для той же гипотетической сети в 100 магазинов при снижении доли товарных потерь с 1,25 до 0,3 % от оборота прямой ущерб сократится с 5 до 1,2 млн долларов США в год, т.е. реально можно сберечь около 4 млн долларов. 

Во-вторых, это улучшение имиджа торговой сети, повышение уровня удовлетворенности и доверия со стороны покупателей, отсутствие рекламаций и негативных отзывов потребителей о качестве продукции и уровне обслуживания. А это, в свою очередь, станет основной для укрепления рыночных позиций ритейлера – увеличения среднего чека, повышения оборота, прибыли и рентабельности бизнеса.