Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Оружие поставщика

Торговая площадьТорговая площадь

Как «победить» сильного оппонента

методика: Грамотная предварительная работа имеет огромное значение для успешного проведения переговоров. Следуя определенному алгоритму, можно избежать ошибок и укрепить свою позицию накануне деловой встречи с ритейлером

Сергей Илюха, директор по развитию Национального союза экспортеров продовольствия, бизнес консультант
Оружие мало чем поможет, если не знаешь,
кого и когда опасаться,
потому что у наносящего первый удар
всегда все преимущества
и в этом сила всякого хищника.
Иван Ефремов. Лезвие бритвы
 
Почему производители идут на переговоры с ритейлом как на казнь? Почему, зная, что и как им будут говорить, какими будут условия, и даже просчитав будущие убытки, они все равно ничего не меняют в практике ведения беседы и подписывают невыгодные контракты? Почему они жалуются в Федеральную антимонопорльную службу, ругают сети на всех форумах и ресурсах вместо того, чтобы повысить собственную эффективность?
На мой взгляд, ответ не сложный. Проще объяснить свое поражение, чем приложить силы и создать действенную методику, позволяющую добиться успеха в переговорах. У производителя есть «оружие», которое поможет ему быть эффективным при сотрудничестве с любым продавцом (розничным или оптовым – неважно). Это – качественный и востребованный товар.
Главное, что необходимо понять, чтобы использовать это «оружие»:
• что мы продаем;
• кому нужен наш продукт;
• как убедить оппонента, что ему нужен именно наш товар на наших условиях. 
Все бизнес-тренеры в один голос говорят, что нужно верить в свой продукт, знать его преимущества и особенности, понимать его ценность (Б. Жалило называет это «айсберг цены»). Но этого мало. Не менее важно правильно подготовиться и провести деловую встречу.
В общем случае основную цель предварительной работы можно сформулировать так: для более успешного проведения переговоров необходимо изменить соотношение сил, а именно снизить влияние сильных сторон оппонента и подчеркнуть собственные преимущества.
В первую очередь необходимо разобраться, почему при рыночной доле не более 30-50 % розничные сети имеют такую власть над поставщиками.
 
Есть несколько аспектов, которые обеспечивают ритейлерам доминирование в переговорах:
1. Большая доля сети в обороте производителя. Отказавшись от сотрудничества с сильным региональным игроком, поставщик потеряет весь этот объем продаж. Он не сможет возместить потери, так как в этом случае для компенсации может понадобиться или подписание контракта с другим подобным торговым оператором, что не всегда можно сделать оперативно, или же привлечение новых мелких клиентов, что повлечет за собой модификацию структуры отдела продаж, службы логистики и массу прочих изменений. Если же доля сети в продажах небольшая, произойдет перераспределение между оставшимися каналами сбыта.
2. Низкая доля продаж поставщика в товарообороте сети. В этом случае при разрыве контракта легко произойдет замещение продукцией других производителей, пусть не аналогичной, но схожей по потребительским свойствам.
3. Наличие большого количества альтернативных поставщиков. Сеть зачастую может быть уверена, что купит этот товар у другого производителя. При этом, возможно, на более выгодных условиях.
4. Наличие большого количества товаров-заменителей. Ритейлер идет на конфликт, заведомо зная, что в широком ассортименте всегда найдутся продукты, которые позволят компенсировать продажи выведенного из ассортимента наименования.
5. «Низкий» сезон для продукции производителя. На переговорах менеджер, помимо стоящих перед ним тактических задач, решает главную стратегическую – удовлетворение потребностей покупателя. Наиболее ярко эти пожелания выражены в «высокий» сезон. Нельзя лишить человека его любимых продуктов в то время, когда они ему особенно необходимы. Например, никто не будет выводить из ассортимента мороженое, являющееся лидером продаж в мае. А в сентябре это можно легко сделать.
6. Наличие в ассортиментном портфеле производителя низколиквидных товаров в других (не основных для него) группах. Если поставщик является лидером в категории, вести с ним жесткие переговоры достаточно сложно, так как интересы обеих сторон совпадают. Но позиции первого могут быть существенно ослаблены, если у него есть продукция в других нишах, где он не лидирует. Для сохранения наименований, в которых ритейлер не заинтересован, поставщик будет вынужден идти на уступки по основному ассортиментному ряду.
7. Несоответствие технологий работы поставщика требованиям сети.
8. Финансовые, ассортиментные или логистические трудности у компании-производителя. Если у поставщика есть проблемы, это даже не сила сети. Это слабость поставщика. Приходить на переговоры в такой ситуации все равно, что дать в шахматах фору ферзя. Посопротивляться можно, но инициатива и перевес целиком на стороне ритейлера, и партнер обречен на сотрудничество на заведомо невыгодных условиях.
9.  Неэкономическая заинтересованность производителя в работе с сетью. Например, если менеджеру поставили задачу во что бы то ни стало заключить контракт с этим торговым оператором для того, чтобы добиться 100 % дистрибуции в ритейле региона, – это «политическая» задача. В этом случае традиционные методы отходят на второй план. Экономика, как и в жизни, приносится в жертву политике.
10. Стабильная ситуация в категории. Отсутствие у сети потребности в изменениях положения дел.
Это основы силы ритейлера. Есть, конечно, и другие составляющие. Они в каждом бизнесе свои. Идя на переговоры, поставщик должен знать, на что будет опираться сеть, когда ей захочется «поиграть мускулами».
 
У поставщика могут быть сильные стороны, которые он должен хорошо знать и использовать в переговорах.
1. Большая доля рынка или серьезный удельный вес в продажах сети в рассматриваемой продуктовой группе. Одному производителю очень сложно завоевать весомую долю в товарообороте ритейлера. Скорее, это по силам приоритетному поставщику. Тем не менее, являясь лидером рынка в важной для торгового оператора категории, компания может чувствовать себя на переговорах достаточно уверенно: заместить ее продукцию будет весьма проблематично.
2. Большой удельный вес поставщика в ассортименте категории. Как известно, помимо достижения высокого уровня продаж сеть должна создать на полке еще и «красивую картинку» – предложить широкий ассортимент, который будет привлекать покупателей, особенно в ассортиментных категориях, где нет явных брендов-лидеров и при выборе продукта посетитель ориентируется не только на цену. Заместить товар производителя, который занимает 30 или 50 % полки, сложно и долго. 
3. Отсутствие или недоступность для ритейлера товаров-заменителей. Сегодня выбор в любой продуктовой категории очень велик. Практически любому успешному бренду есть альтернатива. Тем не менее бывают ситуации, когда замещающий товар отсутствует по ряду причин: нет полноценного аналога, конфликт с дистрибьютором, сложность получения выгодных коммерческих условий и так далее. В этом случае конфликт не выгоден для торгового оператора, и у производителя есть поле для торга.
4. Сильные позиции поставщика и отсутствие прочих производителей продукции, являющейся предметом переговоров. Это затрудняет доступ сети к товару в случае конфликта.
5. Наличие временных проблем у конкурентов также ведет к временной безальтернативности поставщика и укреплению его силы. 
6. Как слабости производителя в других категориях могут усилить позиции сети, так и его преимущества в не связанных с переговорами товарных группах могут упрочить его власть. В диалоге поставщик может увязывать вопросы решения рассматриваемого вопроса с общим контрактом.
7. Высокий сезон для продукции компании. Вести переговоры, когда перед сетью стоит задача немедленно пополнить ассортимент накануне высокого сезона, особенно при наличии у поставщика альтернативных каналов сбыта, – огромное удовольствие. У партнера нет времени на давление, манипуляции и прочее. Задача одна: поставить товар на полки. Переговоры проходят комфортно и взаимовыгодно.
8. Неэкономическая заинтересованность ритейлера в работе с поставщиком. Если менеджеру сети поставили задачу покупать товар именно у этой компании – переговоры носят формальный характер и сводятся только к фиксации договоренностей, причем, скорее всего, на условиях производителя.
9. Нестабильная ситуация в категории. Потребность сети в проведении срочных корректировок в категории.
 
Задача поставщика, решившего наиболее выгодно продать свой товар, сводится к следующему:
• оценить позиции ритейлера;
• оценить собственные позиции;
• подчеркнуть свои плюсы;
• отметить слабости альтернативных поставщиков;
• сделать информацию о своих преимуществах значимой для сети;
• подчеркнуть выгоды партнера от сотрудничества;
• провести переговоры в наилучшее время, в наилучшем месте и с оптимальным для поставщика составом участников.
Но как это сделать? 
Для решения поставленной задачи предназначен алгоритм синтеза оптимальной ситуации переговоров. 
Кратко напомню его смысл. Диалог проходит наиболее успешно, если для его проведения созданы наиболее благоприятные условия. Т.е. каждая из составляющих переговорной ситуации является наилучшей для поставщика.
Составляющие переговорной ситуации приведены на рис. 1 (статья «Получаем фору» на стр....). Некоторые из них зависят от тактики и участников встречи, а на некоторые можно повлиять, изменяя соотношение сил.
 
Рассмотрим составляющие переговорной ситуации и то, как предложенная методика влияет на изменение позиций сторон.
1. Выбор оппонента. Правильный выбор партнера для сотрудничества определяет не только тактику ведения переговоров, но и всю экономику сотрудничества. Поэтому решению производителя обязательно должно предшествовать несколько подготовительных этапов:
1.1. Определение целевых потребителей и регионов сбыта.
1.2. Анализ конкурентов и формирование уникального предложения для каждого элемента сбытовой цепочки. Можно назвать этот принцип «4П категорийным менеджментом» [1]. Согласно этому принципу наиболее эффективно переговоры по формированию канала сбыта можно будет провести в том случае, если товары, являющиеся в ассортименте поставщика приоритетными или основными, играют ту же роль и для дистрибьютора и для розничного продавца. Если же продукты, значимые для производителя, будут иметь для сети второстепенное значение – скорее всего, переговоры будут очень «жесткими». 
1.3. Определение структуры канала сбыта. В общем случае канал сбыта имеет многоступенчатую структуру. Для иностранного производителя он может состоять из следующих звеньев: оптовик на территории своей страны; фирма, осуществляющая ввоз в Россию; сеть дистрибуции; сеть розничных продаж. 
Каждый участник сбытовой цепи помимо реальной стоимости услуг закладывает в ценник товара свою норму прибыли, поэтому правильное формирование канала сбыта является залогом привлекательной цены на полке и высоких продаж [2].
1.4. После формирования ценовой модели для каждого варианта сбытовой цепи можно корректно выставить границы ведения торга и сформулировать предложение для каждого участника.
1.5. Выбирать партнера для сбыта продукции необходимо с учетом следующих условий:
• место и значимость товара в ассортименте контрагента (4П категорийный менеджмент);
• требования потенциального контрагента к поставщикам и возможность им соответствовать;
• требования к технологии, логистике и уровню сервиса и возможность им соответствовать.
Ошибка при выборе оппонента сделает работу с позицией бессмысленной.
2. Место и время переговоров
Возможны три ситуации уместности переговоров:
• проведена подготовительная работа и оппонент готов к проведению беседы по существу – уместные
переговоры;
• тема встречи близка по смыслу к обсуждаемым вопросам – переговоры допустимы;
• диалог никак не связан с обсуждаемыми вопросами, а предварительная подготовка не проводилась – переговоры неуместны.
При правильном выборе места и времени переговоров сеть сама делает вам предложение об изменении ассортимента. Позиция поставщика становится значительно сильнее.
3. Предмет переговоров. Правильная расстановка акцентов в коммерческом предложении позволяет сконцентрировать внимание сети на сильных сторонах поставщика (выгодности сотрудничества, технологичности, отсутствии реальных конкурентов) и сместить акценты с вопросов, которые подчеркнут преимущества ритейлера или уязвимость предложения производителя. Если при переговорах о слабых категориях у вас есть лидирующие товарные позиции, сместите акценты на разговор о развитии продаж в этих направлениях, сделав важные для вас вопросы второстепенными. В обратном случае разделите их. Можно даже прислать на встречу другого менеджера.
4. Резерв времени. Важно выбрать для беседы момент, когда принятие решения о сотрудничестве для сети важнее, чем для поставщика. Данный фактор позволяет подчеркнуть целый ряд своих сильных сторон. Однако при этом нужно понимать собственные преимущества, которые делают проблему срочной:
4.1. Приближение высокого сезона при наличии проблем с альтернативными товарами или у альтернативных поставщиков.
4.2. Необходимость внесения срочных изменений в коммерческую политику по внутренним причинам (изменение стратегии, конкурентной среды, распределения полочного пространства или ролей категорий).
4.3. Проблемы с поставками аналогичной продукции.
4.4. Проблемы у альтернативных поставщиков.
Работа с позицией в сочетании с правильным выбором переговорной ситуации позволяет производителю существенно повысить шансы на успешное сотрудничество. И все равно поставщики, получая отказ, не всегда делают выводы и проводят анализ ошибок, изменяют процедуры подготовки и ведения деловых встреч.
Более 10 лет я вел переговоры с поставщиками товаров в розничные сети, причем как с ведущими федеральными и мировыми игроками, так и с небольшими региональными производителями. Систематизировав свой опыт, я составил алгоритм формирования «нет» (рис. 2 на стр. 80 журнала).
 
В зависимости от того, в какой момент оппонент получает отказ, можно понять, какие ошибки были допущены при подготовке к диалогу.
«Нет» № 1. Поставщик может получить отказ в любом виде: «Пришлите коммерческое предложение по почте», «Извините, у меня нет времени (совещание, отчет, другие переговоры)». 
Причина отказа: у меня просто нет интереса; и даже если заинтересованность в продукции есть, я не пойду на переговоры, так как поставщик не готов к встрече, а выслушивать его экспромты и упражнения в технике убеждения нет времени и желания.
Ошибка поставщика: не предоставил информацию о силе своей позиции и выгоде сотрудничества. Как следствие, автоматически перешел в разряд «неинтересных».
«Нет» № 2. Возражение звучит следующим образом: «У нас уже есть такой товар», «У нас надежный поставщик», «Мы не планируем изменений в ближайшее время». Если же я чувствую у поставщика потенциал или на переговорах присутствуют руководители достаточно высокого уровня, мое возражение может звучать так: «В данном виде предложение неинтересно, но давайте поищем варианты сотрудничества».
Причина отказа: не возникло интереса к сотрудничеству или предложенным к обсуждению вопросам.
Ошибка поставщика: не сумел донести информацию о силе своей позиции и выгоде сотрудничества. Как следствие, автоматически перешел в разряд «неинтересных».
«Нет» № 3. Возражение звучит следующим образом: «Извините, у меня нет времени (совещание, отчет, другие переговоры)». Это продолжение пункта 2.
Причина отказа: не возникло интереса к сотрудничеству или предложенным к обсуждению вопросам, но, даже при наличии потенциала для партнерства, времени на разговор действительно нет.
Ошибка поставщика: помимо всего прочего, производитель неправильно выбрал время для визита. Например, в первой половине дня в понедельник свободного времени у менеджера быть не может в принципе, тогда как во второй половине дня в четверг или пятницу менеджер, устав от рутины, может встретиться с поставщиком просто для того, чтобы отвлечься.
«Нет» № 4. – Возможен любой вариант возражения, за исключением «нет времени».
Причина отказа: при личном общении не удалось понять, зачем поставщик хочет сотрудничать с нами и зачем это необходимо нам.
Ошибка поставщика: не понимает свои сильные стороны и выгоды сети от сотрудничества. Многие менеджеры по продажам не умеют составлять коммерческие предложения или их заставляют пользоваться неудачными шаблонами. Но при личной встрече они могут заинтересовать сеть. Если же этого не произошло, возможны пять вариантов:
• менеджер не знает свой товар;
• менеджер не изучил продукцию конкурентов;
• менеджер не знает потребностей и регламентов сети;
• продукт не интересен для данного канала сбыта;
• товар не интересен вообще.
«Нет» № 5. Возможен любой вариант возражения, за исключением «нет времени».
Причина отказа: поставщик смог сформулировать, чем его предложение привлекательно, но при ближайшем рассмотрении его обещания оказались рекламным трюком.
Ошибка поставщика: понимает, какие у него могут быть сильные стороны и какие выгоды торговой сети может получить от сотрудничества. Менеджер сумел заинтересовать сеть, но для продолжения переговоров у него не хватило ресурсов. 
Возможны пять вариантов:
• свойства товара и коммерческие условия не соответствуют заявленным в переговорах;
• при детальном изучении предложения появились дополнительные требования к сети;
• не выполняются требования по технологии сотрудничества и маркетинговому сопровождению продаж;
• неясен график предоставления согласованного бюджета;
• у менеджера нет полномочий для обсуждения условий сотрудничества.
«Нет» № 6. Скорее всего, в ответе будет ссылка на неподготовленность предложения и необходимость доработки его поставщиком.
Причина отказа: как менеджер при принятии решения о заключении контракта, я оцениваю параметр, который называю «эффективность решения». В числителе формулы для расчета эффективности ставлю предполагаемый результат. Он может иметь разное количественное выражение, в зависимости от решаемой задачи: рубли, проценты, новые посетители, сумма среднего чека и так далее. В знаменателе: расход ресурса. 
При этом для меня как менеджера основным ресурсом является время, которое я истрачу на запуск контракта. При этом я учитываю не только срок проведения переговоров, но и период, необходимый для подготовки статистики, разработки стратегии беседы, оформление и воплощение в жизнь результатов встречи.
Ошибка поставщика: не оценил методику принятия решения и не смог подчеркнуть свои сильные стороны в технологии сотрудничества на всех этапах. В результате этого эффективность контракта в глазах менеджера существенно снизилась.
«Нет» № 7, 8, 9 возникают в процессе согласования коммерческих условий. Как правило, это касается количественных характеристик конкретных вопросов сотрудничества (число позиций, цена, отсрочка платежа, порядок поставки, работа с возвратами и т. д.). Так как возражения носят объективный характер, возможно продолжение переговоров.
Причина отказа: возможны два варианта. Первый – в ходе переговоров выяснилось, что товар неинтересен и я выставил завышенные требования, которые компенсируют все мои возможные риски. Второй вариант – это манипуляция в рамках позиционного торга.
Ошибка поставщика: возможно, ошибки нет и идет обычный позиционный торг. Оплошность может возникнуть, если поставщик согласится на заведомо завышенные требования без проведения дополнительных расчетов. Это значит, что производитель переоценил свой товар и его роль для сети. Его позиция была заведомо обречена на провал, и все предыдущие шаги менеджер сети делал только для того, чтобы увеличить сумму своего выигрыша.
Если же менеджер на каждом этапе ведет жесткие переговоры, значит производитель пренебрег работой с позицией и произошло одно из двух:
• или товар действительно плохой;
• или неквалифицированный менеджер по продажам просто провалил переговоры, отдав всю силу и инициативу розничной сети.
В заключение хочу еще раз подчеркнуть, что товар для производителя – это его оружие, это ключик, с помощью которого он может открыть дверцу в супермаркеты. Но нельзя использовать саблю против танка – надо выбирать себе противника по силам. 
В руках неопытного бойца сабля может принести вред ему самому – нужен опытный переговорщик. Оружие надо доставать на поле боя, а не в ресторане – к переговорам надо готовиться. Всему свое время и место. И, главное, уметь отличить саблю от кухонного ножа – если товар не конкурентоспособен, не надо его производить. Все равно никто не купит. 
 
Литература:
1. Илюха С.А. 4 «П» категорийный менеджмент. Как найти партнеров небольшому магазину. Журнал «Управление ассортиментом магазина». – 2014, № 4. С. 40-45.
2. Илюха С.А. Искомое звено. Журнал «Prod&Prod Продвижение продовольствия». – 2014, № 4. С. 20-23.