Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Заслужить лояльность

ТехнологииТехнологии

Источники роста продаж на потребительских рынках

приоритет: Среди разнообразия маркетинговых целей внимание менеджеров и маркетологов не в последнюю очередь сосредоточено на повышении продаж. Посредством воздействия на продажи так или иначе осуществляется генерация финансовых потоков бизнеса, рост рыночной доли или повышение эффективности маркетинговых инвестиций

Виталий Деревлев
Какие источники роста продаж может мобилизовать современная компания? Какие группы клиентов являются приоритетными и на кого должны быть нацелены основные маркетинговые усилия? Наконец, как построены программы лояльности и как происходит интенсификация клиентского взаимодействия? На эти вопросы мы постараемся ответить в данной статье.
 
Точки возможного роста
Как показывает практика, для повышения продаж компания задействует следующие резервы:
• поиск новых потребителей за счет выхода на новые рынки;
• увеличение продаж за счет интенсификации потребления продукта;
• переманивание клиентов у конкурентов;
• рост продаж за счет более тесного взаимодействия с ключевыми клиентами.
В последнее время для российского потребительского сектора приоритетным был поиск новых клиентов и выход на новые рынки. За счет растущего спроса, ненасыщенности региональных рынков и неравномерного развития продовольственной дистрибуции эта модель успешно реализовывалась компаниями-проивзодителями, оптовиками и сетевым ритейлом. Классическая схема развития в этом случае выглядела так: перерастание местного масштаба – выход на региональный уровень – переход на федеральный уровень. Однако за несколько лет продовольственные рынки достигли высокого уровня насыщения, потребительский спрос стал не таким динамичным, сформировалась группа компаний-лидеров, которые вышли на федеральный уровень. В связи с этим возможности увеличения продаж за счет новых клиентов существенно сузились.
Как способ повышения продаж компании из продовольственного сектора также задействуют интенсификацию потребления. Компании-производители пытаются увеличить частоту покупок за счет сглаживания сезонности (например, развитие фирменной торговли пивом), создания дополнительных ситуаций потребления (мороженое в брикетах, которое позиционируется как продукт для всей семьи и потребляется в домашних условиях; сок и вода в мини-упаковке для потребления на ходу) или за счет привлечения дополнительного внимания к продукту при помощи семплинга, промо-акций, event-мероприятий. 
Крайне сложным способом добиться роста продаж видится переманивание аудитории у конкурентов. В данном случае нужно не просто сделать такое предложение клиентам, от которого они не могут отказаться, но еще и выдержать ответную атаку конкурентов на свой бизнес. Как показывает практика, подобные маркетинговые войны между равными конкурентами чреваты большими финансовыми затратами и далеко не всегда приводят к положительному результату.
Из вышесказанного следует, что работа над повышением продаж – крайне непростой аспект маркетинга. Расширение и поиск новых клиентов возможны преимущественно в условиях низкой насыщенности и положительной динамики рынков. Резервы интенсификации продаж за счет новых аудиторий, модификации продукта или упаковки, а также поиска новых способов потребления ограничены, а воздействие финансовых инструментов на продажи краткосрочно и не всегда эффективно.
Наконец, процесс переманивания клиентов не только сложен, он еще и весьма затратен, а потому негативно сказывается на финансовых показателях. Именно поэтому наименее затратным, наиболее целесообразным и экономически эффективным представляется выделение приоритетных групп клиентов и концентрация на них ключевых маркетинговых усилий.
 
Приоритизация клиентов: на кого направить ключевые усилия
Несмотря на кажущуюся очевидность, ответ на вопрос «какие клиенты самые важные для компании» далеко не так однозначен. Действительно, с кем нужно сотрудничать в первую очередь и кто является ключевым клиентом компании? Кто больше и чаще покупает ее товары? Или кто делает основной упор на закупку продукции высокой маржинальности, реализация которой финансово выгодна компании? Или же лучшие клиенты – это те, которые комплексно работают со всем ассортиментом, делая при этом регулярные закупки всей продукции? Нужно ли при выделении ключевых клиентов учитывать рыночные позиции покупателя и оценивать дальнейшие перспективы его бизнеса?
Логично предположить, что построение клиентской приоритизации является сложным многофакторным процессом. В реальной маркетинговой практике для этого широко применяются матрицы, позволяющие дробить клиентскую базу на группы, по отношению к которым уже следует применять индивидуальную стратегию. В качестве критериев сегментации клиентов чаще всего выступают:
• доля продаж компании, приходящаяся на клиента (значимость клиентов для компании);
• доля поставок компании в клиентских закупках (важность компании для клиентов);
• уровень прибыли/рентабельности, которые характеризуют сотрудничество с клиентом;
• сила рыночной позиции компании-покупателя и перспективы развития его бизнеса, характеризующие масштабы и перспективы будущих закупок клиента;
• комплексные критерии оценки клиентов, характеризующие в целом их привлекательность, их клиентский потенциал. 
В качестве характеристик клиентской привлекательности могут рассматриваться продолжительность и интенсивность сотрудничества, комплексность работы клиентов с продуктовой матрицей поставщика, привлекательность финансовых условий работы с клиентами, степень лояльности по отношению к поставщику, готовность клиента принимать участие в совместных промо-мероприятиях.
Естественно, что выбор критериев оценки клиентов и построение на их основе соответствующих матриц напрямую связаны со стоящими перед компанией задачами. Например, для построения сбалансированной политики взаимодействия со своими покупателями целесообразно использовать матрицу «Портфель силы клиентов», которая строится по критериям доли закупок клиента в продажах компании и доли поставок компании в самих клиентских закупках (рисунок 1). 
Хотя распределение клиентов здесь несколько схематично, оно достаточно четко позволяет выставить стратегические приоритеты, направив маркетинговые усилия на наиболее значимые группы клиентов. Безусловно, в поле зрения менеджмента в первую очередь должны попасть покупатели из категории №1, поскольку именно они формируют фундамент успешности бизнеса.
Специфика этой группы состоит в обоюдной зависимости: не только клиенты крайне важны для компании с точки зрения создания финансовых потоков, но и сама компания выступает для них ключевым поставщиком. Из высокой взаимной зависимости партнеров логично вытекает, что приоритетной по отношению к ним является стратегия укрепления, углубления, расширения и повышения эффективности сотрудничества. В качестве приоритетных целей следует рассматривать защиту наиболее важных клиентов от конкурентов, переход к эксклюзивности сотрудничества, сохранение статуса значимого поставщика. 
Если клиенты категории № 1 являются фундаментом, на котором выстаивается бизнес в долгосрочной перспективе, то покупатели категории № 2 являются для компании основным источником рисков. Играя немалую роль в обеспечении продаж, эти клиенты слабо зависят от компании как от поставщика и следовательно, легко могут переключиться на работу с конкурентами, тогда как самой компании это нанесет существенный финансовый урон. По отношению к этой группе покупателей необходимо использовать гибкую стратегию: с одной стороны, нужно пытаться интенсифицировать сотрудничество с ними и увеличить долю поставок компании в клиентских закупках, сделав их более заинтересованными в дальнейшем сотрудничестве.
Аргументами здесь могут выступить улучшение финансовых и маркетинговых условий сотрудничества, а также расширение партнерской поддержки клиентов. Параллельно с этим необходимо вести работу по диверсификации клиентской базы, поиске новых рынков и рыночных ниш – в случае провала усилий по интенсификации сотрудничества это позволит снизить риски для бизнеса.
Клиенты категории № 4 требуют более пристального анализа, который позволит ответить на вопрос, отсутствует ли потенциал сотрудничества вовсе или он просто не реализован. После чего можно будет принимать решение относительно стратегии партнерского взаимодействия с ними. Клиентов из категории № 3 также необходимо оценить на предмет того, есть ли возможность их перевода в категорию стратегически важных партнеров № 1. Если такой возможности нет, то по отношению к ним можно применить стратегию снижения уровня приоритетности в пользу клиентов из категорий № 1 и № 2.
Помимо взаимной зависимости при формировании партнерских отношений важную роль играет положение, которое клиенты компании занимают на рынке, а также перспективы развития их собственных продаж. Для разработки дифференцированного подхода к розничным клиентам и оптовикам можно использовать матрицу, которая распределяет партнеров на группы по двум параметрам:
• доля закупок розничного клиента в оборотах компании. Этот показатель определяет важность партнера;
• доля и перспективы развития продаж розничных клиентов в регионе базирования. Этот показатель указывает на силу рыночных позиций партнеров.
В зависимости от характеристик клиенты компании распределяются на пять групп:
Группа А – мощные розничные клиенты (оптовики), контролирующие значительную долю рынка в регионе, имеющие стабильную клиентскую базу и обеспечивающие значительный оборот поставщику. Для этой группы необходимо использовать высокие бонусы за продажи и оказывать дополнительную партнерскую поддержку, поскольку это наиболее важные партнеры для развития бизнеса не только сейчас, но и в перспективе.
Группа Б – розничные клиенты (оптовики), которые либо имеют значительную долю в регионе, либо обеспечивают поставщику большие объемы продаж. На первом этапе следует углубить сотрудничество с этими партнерами и попробовать перевести их в разряд партнеров группы А. Для клиентов, которые обеспечивают пока еще незначительные объемы закупок у компании, основные мероприятия должны концентрироваться на программе бонусов. Для клиентов, которые формируют достаточно большие продажи, однако не имеют значительного веса на рынке в своем регионе и имеют неопределенные перспективы, необходимо в большей мере реализовывать программы партнерской поддержки, чтобы укрепить позиции этих розничные клиентов и оптовиков в регионе.
Группа В – розничные клиенты (оптовики), занимающие промежуточную позицию по объемам закупок у компании, собственной доле рынка и перспективам развития бизнеса в регионе. Относительно них следует использовать стандартную программу бонусов и партнерской поддержки.
Партнеры групп Г и Д – клиенты, которые не играют особой роли в обороте компании и не имеют существенного веса и перспектив развития. Особой активности в стимулировании этих клиентов проявлять не следует.
 
Программы лояльности
Несмотря на кажущееся многообразие программ клиентской лояльности, весь их инструментарий можно условно разделить на три большие группы:
• финансовые (cash) методы;
• партнерская поддержка клиентов, выстраиваемая на базе современных CRM-систем;
• маркетинговая интеграция с клиентами, предполагающая тесную вовлеченность последних в жизнь компании и ее брендов. 
Основным распространенным инструментом в борьбе за покупателей является финансовое стимулирование. Самый традиционный способ привлечь клиента – предоставить ему скидку или бонус, предполагающие своеобразную плату: за покупки, за оборот, за лояльность, за продолжительность сотрудничества. Арсенал подобных инструментов достаточно велик, а выбор каждого из них зависит от конкретной маркетинговой ситуации. Например, при выходе на новый рынок компания может предложить скидку, размер которой превышает средние показатели для других рынков или прочих клиентов. Естественно, подобная политика скидок не может действовать продолжительное время, ее задачей является установление контакта и попытка завязать сотрудничество. В случае успешного выполнения задачи политика финансового стимулирования перейдет в иную плоскость, преимущественно бонусную.
Эффективным инструментом управления продажами, особенно актуальным в периоды сезонных спадов, является пропорциональная политика скидок. Чтобы продать больше в период рыночного затишья, компания может установить дифференцированную ценовую шкалу, предоставив большую скидку за больший объем продаж. Логично, что клиенты воспользуются выгодным предложением и компания обеспечит рост продаж. С другой стороны, необходимо учитывать, что спад рыночной активности касается всех участников каналов продаж – клиенты могут в данный момент создать больший товарный запас по низким ценам, попросту отказавшись от плановых закупок у нее в будущем. 
Если разовые, дифференцированные или сезонные скидки можно отнести к тактическим инструментам воздействия на продажи, то для построения более длительных отношений со своими клиентами компании-поставщики используют скидки и бонусы за длительность сотрудничества, лояльность, стабильно-высокие объемы заказов. Те же супермаркеты и гипермаркеты при работе с поставщиками пользуются так называемыми ретро-бонусами, которые они получают в качестве оплаты за продажу продукции конкретного поставщика. Их размер зависит как от статуса самого ритейлера, так и от известности и раскрученности торговой марки продукта. Средняя сумма ретро-бонусов российского ритейла составляет 5-7 %. 
Стоит отметить, что возможности традиционных финансовых программ лояльности не безграничны. Кроме того, финансовая привлекательность является тем преимуществом, которое легко могут скопировать конкуренты из той же «весовой категории» – предложив большую скидку, большую ставку бонусов, более длительный коммерческий кредит или более выгодную программу рассрочки. Естественно, что соревнования в привлекательности финансовых условий до бесконечности обречены на провал. Да, на некоторое время с помощью cash-манипуляций удается удержать клиента, однако стоит конкуренту поманить более привлекательным предложением, как тот будет готов сменить поставщика. В итоге подобная война финансовых предложений приводит лишь к снижению общей рентабельности бизнеса, тогда как формирование лояльной клиентской базы так и не достигается.
В связи с этим cash-инстру-ментарий работы с покупателями можно рассматривать как необходимое, однако далеко не достаточное условие формирования долгосрочной клиентской лояльности. И чтобы добиться более устойчивых результатов в сотрудничестве с клиентами, необходимо прибегать к использованию мероприятий из второй корзины – партнерской поддержке, выстраиваемой на базе современных CRM-систем.
В современном бизнесе устойчивые отношения с партнерами и системное управление ними (Partner Relationship management) важны по меньшей мере с двух позиций. Во-первых, это позволяет существенно снизить давление на операционную эффективность бизнеса со стороны cash-инструментария, поскольку компаниям не приходится идти на возрастающие финансовые уступки лишь для того, чтобы удержать клиентов. Во-вторых, партнерская поддержка делает сотрудничество более устойчивым и долгосрочным, позволяя менеджменту сосредоточиться на решении задач маркетинговой и финансовой эффективности, отодвигая на второй план проблему поиска клиентов и параллельно снижая связанные с этим затраты.
Построение партнерской поддержки клиентов осуществляется при помощи CRM-систем, работу которых можно рассматривать на трех уровнях: аналитическом, операционном (тактическом) и стратегическом. Так, на аналитическом уровне осуществляется сбор, анализ и обработка маркетинговой информации о клиентах, результатом чего является построение клиентских профилей, определение клиентского потенциала отдельных групп покупателей, анализ потребностей ключевых клиентов и оценка степени их удовлетворенности. Именно на этом уровне закладывается будущий прообраз всей системы партнерской поддержки клиентов.
На оперативном уровне приводится в действие спроектированная система поддержки клиентов, в качестве движущих сил здесь выступают созданные call и solution-центры, гибкая и оперативная логистика, работа с рекламациями клиентов, клиентская поддержка при помощи e-маркетинга, информационно-консультационная поддержка партнеров. Наконец, на стратегическом уровне происходит еще более тесная интеграция компании с клиентами, в результате чего осуществляется переход к совместному планированию, финансированию, развитию и обучению персонала, формируются интегрированные цепи поставщиков и клиентов.
Помимо всего этого, для формирования клиентской лояльности и долгосрочного взаимодействия крайне важна маркетинговая интеграция, предполагающая тесную вовлеченность последних в жизнь компании.
В заключение отметим, что среди четырех основных способов роста продаж – поиска новых клиентов, интенсификации потребления продукта, переманивания клиентской базы у конкурентов и интенсификации сотрудничества с ключевыми клиентами – именно последний является наиболее оптимальным как с точки зрения потребности в ресурсах, так и с точки зрения эффективности.
Основные маркетинговые усилия и программы лояльности, составляющими которых являются cash-мероприятия, партнерская поддержка и высокая маркетинговая интеграция, должны быть нацелены именно на приоритетные группы клиентов. Приоритизация клиентов требует их сегментации по множеству показателей, среди которых основными являются значимость клиентов для компании; важность компании-поставщика для клиентов; прибыль/рентабельность сотрудничества с клиентами; сила рыночной позиции перспективы развития его бизнеса клиента, а также комплексный клиентский потенциал.