Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Высокая планка

ТехнологииТехнологии

Сложности выхода на альтернативные рынки сбыта

Экспансия: Одним из путей развития бизнеса является расширение спектра реализации выпускаемой продукции. Однако, выходя за пределы традиционного, проверенного временем сектора, компании часто попадают на «минное поле»: неизведанные площадки таят множество опасностей, которые не всегда можно предусмотреть. Как избежать провала, предлагая новой аудитории свой продукт?

Виталий Деревлев
Характерной чертой современной потребительской среды является перманентная изменчивость – в постоянном движении находятся сами торговые площади, меняются запросы покупателей, оказывая воздействие на производителей, модифицируя их маркетинговую стратегию и тактику. При этом константным атрибутом успешной компании является ее динамизм, который выражается в постоянном стремлении к увеличению рыночного потенциала, созданию и совершенствованию конкурентных преимуществ, поиску альтернативных путей реализации существующих продуктов и подключение новых перспективных целевых групп аудитории. 
Решая задачу расширения рынков сбыта, предприятия зачастую сталкиваются с рядом трудностей и преград на пути к успеху, которые являются как следствием собственных просчетов в маркетинговой стратегии и тактике, так возникают и в результате ряда внешних причин. В числе последних – жесткое противостояние конкурентов, неприятие продукции компании потребителями, нежелание участников каналов дистрибуции сотрудничать с данным производителем и другие. 
Изучение передового отечественного и мирового опыта в освоении нетрадиционных каналов реализации позволило обобщить наиболее типичные проблемы, устранение которых поможет компаниям успешно решить задачу вхождения в рыночную среду. На наш взгляд, следует выделить два основных этапа в процессе выхода на неизведанные участки торгового пространства, где новичков подстерегают наибольшие трудности: это этап стратегического маркетингового планирования непосредственно перед вхождением на рынок и период преодоления «первого огневого рубежа» после внедрения. 
 
ВХОЖДЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОСЧЕТЫ
Выделим наиболее типичные ошибки, которые совершаются компаниями при выведении продуктов на новые рынки:
• неправильная оценка емкости рынка и потенциала продаж продукта; 
• выбор ошибочной стратегии вхождения в рынок; 
• невосприятие целевой аудиторией концепции товара; 
• неверно подобранный бренд-портфель;
• низкий уровень адаптации продукта к условиям новой социокультурной среды.
Предлагая свой товар новой
аудитории, компания в первую очередь должна оценить емкость потребительского рынка, на основании которой в значительной мере строятся все прогнозы по продажам, доходам и прибыльности; это та величина, которая во многом определяет потенциал и перспективы бизнеса производителя, причем как сиюминутные, так и долгосрочные. Оценивая емкость нового канала сбыта, необходимо учитывать весь комплекс экономических, демографических, социальных или культурных факторов, так как именно под их воздействием происходят колебания и формируются тенденции в потребительской среде, которые и открывают возможности для развития тех или иных рыночных сегментов. 
Например, в России даже в условиях кризиса одной из самых перспективных продуктовых площадок по-прежнему является рынок детского питания. Основная причина тому – его быстрорастущие объемы, обусловленные изменениями в экономической и социокультурной среде. Результаты исследования, проведенного компанией Ipsos (Ipsos Marketing, Consumer Goods), показали, что ключевыми факторами, воздействующими на емкость данного сегмента, является стремительный рост рождаемости и существенное изменение ценностных установок родителей, в первую очередь – повышенная забота о питании и здоровье своих малышей.
В числе наиболее распространенных ошибок производителей на старте выхода на новый рынок является неправильный выбор модели вхождения. Здесь, по сути, существуют две основных альтернативы: 
• вступить на нехоженую территорию «с чистого листа» и выстраивать всю систему маркетинга, продаж, дистрибуции и логистики с нуля; 
• «съесть» уже существующего оператора, как правило, из местных и компании, владеющие популярными в потребительской среде торговыми марками и имеющие весомую рыночную долю. 
Зачастую крупные международные операторы используют второй вариант вхождения в российское торговое пространство, при этом, как правило, он оказывается успешным. Так, например, выходили на кондитерский рынок РФ такие международные монстры, как Nestle (покупка ТМ «Золотая Марка» и Русской кондитерской фабрики), Wrigley приобретение в 2007 году 80 % компании «А. Коркунов», которая на тот момент занимала 29 % премиального сегмента). 
Впрочем, данная стратегия, несмотря на очевидную привлекательность и наличие плюсов, имеет и определенные недостатки. За примерами далеко ходить не нужно. Достаточно показательным является отечественный сетевой ритейл. Так, немецкая сеть Metro Cash&Carry и французская Aushan Group приняли решение выстраивать бизнес в России с нуля, возложив на себя все риски и трудности периода начального освоения рынка. Другой стратегии решили придерживаться более мощные в мировом масштабе торговые структуры – Wal-Mart и Carrefour. 
Американская сеть супермаркетов Wal-Mart более десяти лет мониторила российскую площадку ритейла, выискивая себе «жертву» для поглощения. В конечном итоге ею должна была стать сеть «Копейка», однако сделка так и не состоялась, и огромные усилия компании по отслеживанию и оценке рынка не привели ни к какому результату. В итоге имеем ситуацию, когда операторы Metro и Aushan, выбрав более рискованную стратегию самостоятельного освоения, занимают сегодня лидирующие позиции, а компаний Wal-Mart и Carrefour, которые ориентировались на поглощение, попросту нет в России. 
Как показывают исследования, проведенные Harvard Business Review, ежегодно в мире терпят неудачу до 90 % новых продуктов, которые игроки выводят на рынки. 
Это несмотря на то, что каждая новика проходит тщательную маркетинговую экспертизу. Одной из причин провалов может стать непонятность концепции ее продукции для потребителей, например в силу различий в ментальности, традициях и т. п.
Достаточно показателен в этом плане пример компании Dunkin’ Donuts, выход которой на российскую территорию еще в 1998 году завершился полным фиаско. Анализируя факторы, повлиявшие на неудачу, на одно из первых мест стоит поставить то обстоятельство, что сама концепция продукта (донаты) была непонятна местному потребителю, он ее не воспринял и не оценил. Правда, сейчас данный производитель предпринимает вторую попытку закрепиться в России, после того как плацдарм для наступления (в виде информирования покупателя и популяризации продукта) создала сеть Starbucks.
 
ПРЕОДОЛЕНИЕ «ПЕРВОГО ОГНЕВОГО РУБЕЖА» 
Адекватная оценка текущей и перспективной емкости рынка, правильно выбранная стратегия вхождения на новую площадку, сформированный в соответствии с потребностями целевой аудитории продуктовый и бренд-портфель – все это необходимые, но далеко не достаточные условия успешного завоевания компанией определенной ниши на рынке. Основные трудности, которые могут подстерегать ее на начальном этапе работы, – сложность, а порой и невозможность привлечения потребителя из-за его высокой лояльности к конкурирующим маркам; неосуществимость выгодной представленности своего товара в торговой сети из-за жесткой конкуренции в каналах дистрибуции; провал продукта из-за ошибок в рыночном позиционировании.
Успех нового предложения производителя в значительной степени зависит от того, насколько лояльны потребители к уже существующим в сегменте брендам. В маркетинге именно приверженность аудитории к лейблу является основой капитала, и это на практике ощутили многие, в том числе и именитые международные игроки. Однако для российского торгового пространства в целом названная проблема не столь актуальна, как, скажем, для развитых и насыщенных западных рынков.
Многие исследования свидетельствуют о том, что высокий уровень лояльности потребителей к брендам наблюдается преимущественно в премиальных сегментах. Например, в элитной нише рынка шоколадных конфет России до 90 % его объема четко поделены между глобальными международными фигурами, каждая из которых имеет свою армию поклонников, и увеличить рыночную долю за счет посягательства на приверженцев таких конкурентов крайне сложно. 
В то же время картина в большинстве массовых секторов отечественного продовольственного рынка FMCG несколько иная: целевая аудитория здесь достаточно мобильна, уровень лояльности потребителей к существующим маркам не так высок. В целом новый участник может претендовать на завоевание значительной его доли за счет предложения конкурентоспособного продукта при условии грамотного позиционирования и активного брендинга. Впрочем, в данной ситуации барьером может стать не привычка или преданность покупателей товару других предприятий, а высокая конкуренция в каналах продаж. Для того чтобы добиться успеха на новом поприще, игрок должен наилучшим образом выстроить стратегию сотрудничества с сетевой розницей, оптимально сочетая элементы Pull-стратегии (налаживание партнерских отношений с продавцом, финансовое стимулирование, совместные маркетинговые акции, BTL, мерчендайзинг) и Push-стратегии (позиционирование и брендинг своих продуктов).
Ошибки, связанные с обеспечением оптимального рыночного позиционирования продукта компании, связанные с этим процессом, – третье ключевое препятствие на пути дальнейшего продвижения производителя на новых рынках сбыта. 
В современной торговле накоплено огромное количество как позитивного, так и негативного опыта позиционирования продукции. Заметим, что грамотная подача нового продукта крайне важна в тех случаях, когда игроки ориентируют их на различные, иногда даже противоположные по отношению друг к другу сегменты рынка. Можно привести немало успешных примеров из мировой практики – скажем, на кофейном рынке, когда компания General Foods Ground Roast Coffee продвигала продукты без кофеина для различных целевых групп. Покупателям, обеспокоенным негативным влиянием кофе на здоровье, был предложен напиток Sanka («кофе без кофеина, который позволит спокойно уснуть»). Для ценителей здорового питания, не желающих при этом отказывать себе в отличном вкусе, был разработан альтернативный вариант – Maxwell House Decaf («кофе без кофеина с отменным вкусом и ароматом»).
Провалов в позиционировании продовольственных товаров также достаточно – как в мировой, так и в отечественной практике. В истории развития российского рынка шоколадных изделий примером неудачного продвижения торговых марок является компания Cadbury с ТМ «Комплимент». Высокая цена продукта не соответствовала выстроенному имиджу бренда: последний был недостаточно сильным и премиальным для потребителя, чтобы платить за него большие деньги.