Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Человеческий фактор

Торговая площадьТорговая площадь

Клиентский актив компании как основа устойчивости бизнеса

Алгоритм: Потребительское поведение в современных рыночных условиях часто выходит за рамки понятия нестабильности и приближается к зоне непредсказуемости, где интуитивные действия компании «по ходу сценария» оказываются недостаточно эффективными. Однако существуют модели, позволяющие отследить основные закономерности реакций аудитории на колебания среды и выстроить надежные взаимоотношения с покупателем

Виталий Деревлев
Широкая база лояльных клиентов – важнейший бизнес-актив компании. Наличие этого фактора позволяет легче переживать тяжелые времена и проходить кризисы, спокойнее реагировать на конкурентов и меньше опасаться того, что любое повышение цен (например, в связи с повышением стоимости закупки) отпугнет покупателей. Проблема лояльности аудитории находится в фокусе маркетинговой активности, а ее успешное решение – путь к финансовому благополучию и процветанию.
Однако чтобы иметь возможность работать над формированием лояльности, компании нужно не только научиться собирать информацию о своих постоянных покупателях, но и правильно ее интерпретировать, делая корректные выводы о тех или иных группах клиентов и предпринимая в отношении них наиболее релевантные и эффективные маркетинговые действия. 
 
ЛУЧШИЕ ПОКУПАТЕЛИ 
Тот факт, что качественный клиентский актив служит столпом устойчивости бизнеса, практически не подлежит обсуждению. Действительно, роль лояльной аудитории в развитии предпринимательства широка и многообразна. Например, лучшие 20 % покупателей обеспечивают не менее 50 % продаж, создавая при этом до 70-80 % маржинального дохода.
Стоимость удержания одного постоянного клиента в 5-7 раз ниже цены привлечения нового; при этом вовсе не обязательно, что последний будет стабильно покупать продукцию на протяжении длительного периода. Тогда как на поиск замены потерянной части аудитории необходимо потратить драгоценное время, а это означает простои в производстве и продажах, недополученную прибыль, ослабевание рыночной доли и конкурентной позиции.
Сюда же можно добавить то обстоятельство, что постоянные покупатели чаще комплексно работают со всем ассортиментом производителя, менее восприимчивы к маркетинговым ходам конкурентов и лучше реагируют на новинки компании – в связи с этим крайне важно выстраивать бизнес с прицелом на долгосрочную перспективу именно на основе потребительской лояльности.
 
ЦИКЛ КЛИЕНТСКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Осознавая значимость постоянных покупателей даже на интуитивном уровне, компании активно пользуются всевозможными программами лояльности, направленными на удержание аудитории. В основе таких программ обычно лежат более высокие бонусы, скидки и спецпредложения для постоянных клиентов, тем самым настраивая их на более тесное и продолжительное сотрудничество; это так называемая плата за приверженность.
Если же присмотреться к деятельности по управлению клиентской лояльностью внимательнее, то в большинстве случаев она оказывается недостаточно продуманной и выверенной. Так, очень многие игроки рынка даже не подозревают о том, что процесс их взаимодействия с потребителем проходит определенные стадии, характеризующие так называемый клиентский жизненный цикл, оцениваемый на основании показателя Customer Lifetime Value (CLV).
Показатель CLV характеризует совокупную ценность покупателя для компании за все время сотрудничества с ним – он может оцениваться как в деньгах, так и в единицах продажи. В случае с «правильным» клиентом кривая его совокупной ценности имеет вид логарифмической функции: небольшая значимость вновь привлеченного потребителя на старте сотрудничества стремительно увеличивается по мере его интенсификации. В случае продолжения взаимодействия интенсивность прироста продаж постепенно падает, однако общая динамика ценности остается положительной. В наиболее отдаленной перспективе, когда фирме удается перевести покупателя в разряд лояльных, его продажи стабилизируются, однако совокупная отдача пусть и не быстро, но возрастает.
Так выглядит ситуация в случае с «качественным» клиентом, который положительно относится к продукту компании, проявляет достаточную лояльность и обеспечивает стабильные продажи. Однако доля таковых обычно не превышает уровень в 20 %; в то же время кривая клиентской ценности свыше 80 % покупателей ведет себя совершенно иначе. Так, значительный отток потребителей происходит еще в период выстраивания отношений, до перехода показателя CLV в стадию роста. На данном этапе отсеиваются как те, кто сделал случайную, разовую покупку (не целевая аудитория), так и представители целевой группы, не удовлетворенные торговым предложением – продуктом, ценой, позиционированием, сервисом и другими составляющими УТП. 
Еще одна поворотная точка во взаимоотношениях с потребителем приходится на тот момент, когда интенсивность сотрудничества начинает постепенно снижаться, что приводит к плавному замедлению прироста совокупной клиентской ценности. Компания уже в достаточной степени исчерпала потенциал для стремительного наращивания продаж (расширила ассортимент, предложила выгодную цену и программу финансового стимулирования), а ее конкуренты выходят с более привлекательными предложениями.
Именно на данный период приходится довольно значительный отток покупателей, потому стратегически важно обеспечить потребительскую лояльность до этого момента. В дальнейшем же основу клиентской базы будут формировать именно «приверженцы» фирмы или ее конкретной торговой марки, и хотя бизнес будет понемногу терять свою аудиторию, ожидаемый отсев уже не будет столь критичным.
Таким образом, компании, не отслеживающие CLV в динамике, не знают свою клиентскую базу в разрезе стадий цикла, не способны оценить состояние потребительского актива и не могут достоверно спрогнозировать стабильность своих будущих продаж. В то же время данный параметр крайне информативен, поскольку позволяет оценивать именно качественную составляющую лояльности.
В частности, на основании CLV можно: 
• измерять долю вновь привлеченных покупателей и их вклад в доходы; 
• оценивать процент стабильных клиентов, формирующих основную часть всех продаж; 
• вовремя выявлять клиентский отток и его причины;
• изучать возможность возвращения потребителей, которые перестали покупать товары производителя. 
Особенно информативна динамика соотношения между различными категориями покупателей, поскольку она указывает на качество работы компании со своей целевой аудиторией. 
 
КЛАСТЕРЫ АКТИВА 
Распределяя аудиторию по стадиям цикла клиентского взаимодействия, компания имеет возможность дифференцировать свой маркетинговый инструментарий, направляя различные усилия на разные группы или кластеры покупательского актива. Помимо модели цикла клиентского взаимодействия CLV, на практике существуют и другие механизмы распределения покупателей по группам. 
Наибольшее распространение при оценке качества клиентского актива компании получил так называемый RFM-подход, который позволяет оценивать вероятность совершения новых покупок на основании трех показателей:
• Recency (R) – времени, прошедшего с момента совершения последней покупки (давность заказа);
• Frequency (F) – общего количества совершенных потребителем заказов;
• Monetary (M) – общей суммы, которую человек потратил на приобретение товаров компании.
По сути, показатели Frequency и Monetary отражают объемную (в единицах продажи) и стоимостную (в деньгах) значимость клиентов – поэтому они используются и в модели CLV, выступая ориентиром при принятии стратегических решений в отношении покупателей.
В то же время критерий Recency выступает важнейшим индикатором для оперативного реагирования на изменения потребительского поведения. В частности, существует следующая закономерность: чем больше времени прошло с момента последнего заказа, тем меньше вероятность совершения новой покупки. Безусловно, для различных секторов рынка соотношение между давностью последнего обращения к марке производителя и вероятностью следующего различные, однако общее правило сохраняется. 
Так, при показателях Recency в несколько дней вероятность новой покупки оценивается в 50-60 %. Если же давность последнего заказа возрастает до месяца, объективная возможность повторного снижается до 20 %. А в случае увеличения паузы до 3-4 месяцев шансы на то, что клиента снова заинтересует товар данного производителя, снижаются до 3-5 %.
Используя RFM-модель и ориентируясь на показатель Recency, компания может разделить свою клиентскую базу на три категории:
• кластер наиболее активных клиентов (Ка), совершающих покупки с высокой частотой;
• кластер «спящих» или потерянных клиентов (Кс/п), которые фактически отказались от товара;
• промежуточный клиентский кластер (Кпр), давность последней покупки которых находится в так называемой промежуточной зоне, а потому в отношении них нельзя сказать с уверенностью, к какой группе потребителей они относятся.
Именно кластер Кпр требует повышенного внимания со стороны менеджмента компании, поскольку включает как потенциально активную клиентуру (покупатели могут быть переведены в эту группу путем соответствующих усилий), так и вероятностный отсев, означающий падение доходов.
Еще один подход к оценке клиентского актива – применение модели Leaky bucket, или «Дырявое ведро», которая оценивает «герметичность» бизнеса в различных аспектах. В данном случае под герметичностью следует воспринимать все те потери, которые несет компания в связи с оттоком своей аудитории. 
Модель Leaky bucket обращает особое внимание на следующие моменты:
• каков процент оттока клиентской базы, в том числе какова в нем доля самых «значимых» потребителей;
• какие потери (в деньгах и продажах) несет компания в связи с оттоком покупателей;
• сколько новых покупателей компании необходимо привлечь для компенсации потерь, с учетом паритета покупок новых и старых клиентов;
• какие именно клиенты потеряны, основные причины потерь, а также возможные механики возврата.
Таким образом, используя модели RFM и Leaky bucket, компания сможет комплексно оценивать качество своей клиентской базы, прогнозировать ожидаемые потери бизнеса в связи с оттоком покупателей, а также оценивать ресурсы и усилия, которые ей придется затратить для компенсации потерь.