Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Промо в яблочко

ТехнологииТехнологии

Ценовые акции, которые не уведут в минус

Локализация: Жесткая конкуренция зачастую вынуждает розничные сети работать себе в убыток. Цветные ценники, привлекающие покупателя, на деле обходятся слишком дорого. Чтобы выбрать верный курс собственной стратегии продвижения и не играть скидками вслепую, ритейлер должен четко определить свое «местоположение» на территории потребительского рынка

Сергей Илюха, директор по развитию Национального союза экспортеров продовольствия, бизнес-консультант
Конкуренция между розничными сетями растет год от года. С одной стороны, продолжается экспансия крупных федеральных игроков. С другой – местные магазины учатся работать в новых условиях и пытаются составить конкуренцию федералам. И все это происходит на фоне негативных тенденций в экономике.
 
Так чего же ждать ритейлерам и как бороться за место под солнцем в 2017 году?
По мнению многих аналитиков, мы прошли «дно кризиса» и нынешний год ознаменуется развитием практически всех секторов экономики. Но это прогнозы и «светлое завтра». В реальности очень немногие могут сказать, что в 2016 году стали жить лучше. Не стали исключением и ритейлеры. Рост цен на товары в сочетании с усилением конкуренции и снижением покупательной способности не позволяет розничным сетям устанавливать высокие наценки. В то же время увеличиваются расходы на коммунальные услуги и логистику. Особый колорит ситуации придало принятие Государственной Думой поправок в Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» от 28.12.2009 № 381-ФЗ (далее – Закон о торговле). Новация жестко ограничивает возможности получения так называемой бэк-маржи – выплат от поставщиков и производителей, не изменяющих цену товара: премии, оплата услуг торговой сети по продвижению продукции, логистических, информационных и прочих услуг. 
Для покрытия растущих расходов розничная сеть должна сохранять высокие доходы. Но как сделать прибыль устойчивой, в то время когда покупательная способность населения снижается, а издержки ведения бизнеса растут?
В первую очередь, на наш взгляд, следует разобраться, с какими результатами подошел ритейлер к началу 2017 года.
 
ДИАГНОСТИКА БИЗНЕСА 
Нельзя выбрать правильное направление движения, если не знаешь, где находишься, поэтому для начала нужно оценить, как изменились за год все важные показатели деятельности сети. 
Один из главных показателей для любого торговца – товарооборот, или объем продаж. 
Сделаем небольшое лирическое отступление. Для того чтобы проводить диагностику бизнеса, необходимо обладать информацией. Корректная подготовка и обработка данных – большая проблема для многих ритейлеров. Несколько сформулированных ниже принципов позволят сделать значительно усовершенствовать этот процесс.
 
Правила работы с информацией:
1. Измерять все важные показатели регулярно и по единой методике в течение длительного времени. Как правило, это статистические данные, которые можно получить из ERP или CRM-системы. Стоимость ее сбора не очень высока, но перед аналитической обработкой ее необходимо «чистить» (выделять периоды отсутствия товаров, проведения акций на сам товар или идентичные товары и пр.).
2. Осмысленно подходить к выбору параметров, для сбора которых необходимо привлечение дополнительных ресурсов (проведение опросов, замеров силами персонала или сторонних агентств), а также оптимизировать объем исследований и периодичность сбора информации. Это стоит денег.
3. Анализировать не только то, что произошло внутри сети, но и сравнивать итоги работы с тенденциями рынка, результатами других ритейлеров и учитывать изменения конкурентной среды.
4. При оценке результатов работы использовать как можно больше методов обработки информации, а не ограничиваться АВС-анализом.
5. Обязательно оценивать трафик и конверсию
Последний пункт очень важен. Многие ритейлеры считают, что трафик равен количеству чеков, но это ошибочное мнение. 
Трафик – число людей, проходящих мимо магазина или пересекших входную группу (вошедших в магазин).
Конверсия – это отношение количества покупателей (людей, совершивших покупку) к трафику. Этот показатель можно рассчитывать по числу чеков или покупок на некоторую минимальную сумму. Конверсия измеряется в процентах и не может быть больше 100 %. 
Рассмотрим пример. Анализ результатов работы розничной сети показал, что объем продаж в денежном выражении за год в одних и тех же магазинах (так называемый анализ LFL) снизился на 19,72 %. Катастрофа? Да уж, ничего хорошего… Но как исправлять ситуацию? 
Для того чтобы выяснить причины такого падения продаж, надо разложить товарооборот на составляющие (рис. 1).
Определив структуру товарооборота, необходимо выяснить, за счет чего произошло падение продаж на 20 %. Анализ показал, что к плачевному результату привело несколько причин:
• количество потребителей, вошедших в магазин, снизилось на 21 % (трафик – 21 %); 
• число отказавшихся от покупки выросло на 5 % (конверсия – 5 %);
• наименований продукции в чеке стало меньше на 8 %;
• единиц продукции каждого наименования в чеке уменьшилось на
7 %.
Частично негативное влияние этих факторов компенсировалось ростом средней цены купленного товара на 25 %.
В итоге снижение товарооборота LFL за год составило 19,73 %.
При разработке антикризисного плана прежде всего необходимо выявить самые проблемные показатели, которые внесли наибольший вклад в полученный негативный результат (табл. 1, см. стр. 42 журнала).
Как показал анализ статистической информации, наиболее весомый вклад в падение продаж внес отток покупателей. Следовательно, основная задача – вернуть потребителя, но при этом не потерять в сумме чека. Для этого необходимо выяснить, что произошло с посетителями наших магазинов за последний год.
Один из повлиявших на снижение трафика факторов стала экспансия крупных федеральных игроков. Так, в 2016 году «Магнит» и Х5 открыли более 3000 торговых точек. Конечно, часть наших покупателей ушла в новые магазины. 
Другой существенный момент: снизились доходы населения, изменилась структура расходов. Люди стали оставлять в кассах более скромные суммы. Дальше по кругу: продажи упали, магазины меньше заказали, завод меньше произвел, рабочие получили маленькую зарплату и меньше денег оставили в магазине.
И далее по спирали: покупатели меньше истратили, прибыль фирмы упала. Сокращены расходы на продвижение и развитие – не заработали рекламщики и строители. Снижена зарплата продавцам и менеджерам. Все они ужали расходы. Круг замкнулся.
Но что происходит на потребительском рынке в целом? По данным агентства GFK, за период октябрь 2015 года – сентябрь 2016 года потребление товаров повседневного спроса выросло на 7,9 % по сравнению с аналогичными периодами 2014–2015 гг. (рис. 1, см. стр. 41 журнала). При этом наибольший вклад в данный рост внесло именно количество покупок (+5,6 %). В нашем же примере этот показатель снизился практически на 25 %. Следовательно, конкуренты забрали нашего потребителя и основная задача – вернуть покупателя в магазины.
 
ВОЗВРАЩЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ
В кризис выиграет не тот, кто экономит. Такие периоды дают отличные возможности для роста. Чтобы вернуть покупателя, необходимо разработать эффективную рекламную стратегию. Сложные экономические условия диктуют самые жесткие требования к продуктивности бизнеса, и если успешность процессов производства и продаж достаточно легко просчитать – стоимость рабочего времени переносится на стоимость продукции, то как просчитать эффективность рекламы?
На стабильном рынке, в отсутствии резких скачков цен, конкуренты вели себя предсказуемо, а новых игроков появлялось не так много; при оценке результата промоакции ритейлеры использовали методику, которая основывалась на оценке уровня продаж или количества клиентов в период за год до акции, непосредственно перед ней и во время ее проведения. 
 
Высший пилотаж аналитики:
• расчеты like for like;
• оценка сохранения положительной динамики после акции;
• оценка результатов категории и эффекта «каннибализма»;
• оценка синергического влияния акции на всю деятельность компании.
 
Методы оценки, которые применялись до кризиса, теперь практически не работают. Причин
несколько:
• цены на товары нестабильны и иногда изменяются нелогично;
• принятие поправок в Закон о торговле изменило структуру ценообразования (все бонусы от поставщиков перенесены в цену, а это в ряде случаев существенно изменило ценовое позиционирование товаров);
• быстро изменяется конкурентное окружение и стратегия самой розничной сети, которая вынуждена оперативно реагировать на вызовы рынка;
• постоянно меняется поведение покупателей.
 
В результате прогноз продаж стал недостоверным. Невозможно определить, в результате воздействия каких факторов получен результат. 
 
Как же провести эффективную рекламную кампанию в кризис?
Большинство крупных игроков рынка придерживаются одинаковой методики: скидки, бонусы, призы…
«Хлеба! Хлеба! Хлеба!!!»
Но раздача хлеба обходится очень дорого и может существенно изменить модель доходов ритейлера.
По информации того же GFK доля товаров, реализуемых по специальной цене, постоянно растет и в некоторых товарных категориях превышает 50 %. А в категориях Non Food, по данным Nilsen, она приближается к 80 % и также демонстрирует неуклонный рост (рис. 2, см. стр. 42 журнала).