Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Простая арифметика

Торговая площадьТорговая площадь

Как работать с ценой, чтобы контракт с сетью был прибыльным

Манипуляции: В 2017 году правила игры на продовольственном рынке значительно изменились, сотрудничество с ритейлом стало для производителей накладным. Отстоять свои условия, при которых поставщик не понесет убытка, можно лишь грамотно оперируя точными данными и соблюдая закон, при котором выигрывают все стороны сделки

Сергей Илюха, директор по развитию Национального союза экспортеров продовольствия, бизнес-консультант
Практически все производители в качестве приоритетного канала сбыта своих товаров указывают розничные сети. Причин тому много: ритейл активно развивается, сети способны «прокачать» большой объем поставок, делают продукт быстро узнаваемым, позволяют все вопросы решить в одном месте (центральном или региональном офисе) и т. д. Однако часто при этом не учитывается одно обстоятельство. На сегодня многие сегменты рынка характеризуются избыточным предложением, когда на одно место на полке претендует 5, 10, а иногда и больше наименований от различных производителей. Закупщики умело пользуются этим и подменяют коммерческие переговоры тендерами, фактически сводя обсуждение условий сотрудничества к торгам по стоимости. А поставщики, в надежде на скорое светлое будущее, соглашаются дать минимальные цены.
Что же происходит потом? Рано или поздно компания начинает понимать, что при существующей ценовой модели он работает с розничной сетью в убыток. Возникает задача срочно повысить цены. Но как это сделать?
И тут у «хитрого поставщика» возникает «коварный план»: «Сейчас подниму свою наценку, сославшись на ситуацию на рынке, а байер примет переоценку и не заметит, что накинуто пять-десять процентов. Я начну зарабатывать больше, и все будет замечательно».
 
Чтобы осуществить этот план, у поставщика есть три варианта. 
Самый легкий путь: дождаться момента, когда произойдет изменение рыночной конъюнктуры (перебои с поставками у конкурентов, резкий рост потребностей у сети) и, сославшись на дефицит, повысить цены. Учитывая, что ритейлер будет серьезно заинтересован в товаре, вариант может сработать.
Решение номер два. В каждой товарной категории есть время традиционных переоценок; это может быть сезонный рост цен, резкое изменение стоимости сырья из-за неурожая или колебания курсов валют и т. п. И в этот момент производитель может поднять цену выше рыночной, до требуемой доходности. Вероятность успеха здесь меньше, чем в первом случае. Как правило, опытный закупщик отслеживает подобные маневры и не принимает переоценку.
Третий вариант и вовсе практически нереален: провести свою собственную переоценку. Мол, у других производителей все как обычно, а у нас коровы стали лучше питаться, вот масло и подорожало...
Как человек более 10 лет курировавший вопросы взаимодействия розничной сети с поставщиками, хочу приоткрыть некоторые «страшные тайны»: закупщик все отлично понимает. Все эти хитрые схемы являются для него частными случаями одного процесса: инфляции.
 
И он приводит «хитрецов» к общему знаменателю:
• при массовой приблизительно одинаковой переоценке саботируются любые попытки под предлогом необходимости обоснования цены, предоставления мониторинга, соблюдения условий договора и т. д. Всем участникам процесса известно, что новая стоимость все равно будет принята, но задача сети – отсрочить это насколько возможно;
• наценка «выше рынка» очень заметна. Байер приводит массу аргументов против, начиная от «завышения стоимости» и заканчивая такими тонкими материями, как «переход в другой ценовой сегмент, где товар сейчас не нужен». Отговорок масса. Результат один: переоценка не будет принята, пока рынок не «догонит» производителя. Условный пример: все сообщили о повышении цен на 10 %, вы подняли на 20 %. У всех переоценку приняли, а жадный поставщик возит товар по прежним ценам до тех пор, пока остальные производители не поднимут планку еще на 10 %. Что ж, скупой платит дважды; 
• если же производитель решил сделать переоценку, тогда как другие соблюдают старые условия, с ним никто не будет даже разговаривать. В свое время у меня был для таких поставщиков убойный аргумент: «Все работают в одинаковой рыночной ситуации. Все могут поставлять по старым ценам, а вы нет? У меня такое ощущение, что вы просто хотите забрать у нас скидку! Это нарушение контракта. Я буду принимать меры».
 
В 2017 году появились и некоторые новые практики работы с ценой:
1. Как мы помним, в конце 2016 года в соответствии с новой редакцией Закона о торговле все премии, бонусы и выплаты поставщиков продовольственных товаров (за исключением 5 % разрешенной премии за объем) были переведены в цену. Возникла так называемая чистая цена. Модель сотрудничества стала прозрачной, информацию об условиях договоренностей с различными розничными сетями стало трудней скрывать. Средние и небольшие торговые операторы, получая сведения об условиях поставки товара лидерам рынка, вместо сезонного повышения цен, которое предлагают предприятия, требуют резкого снижения стоимости и приведения ее в соответствие с уровнем поставки федералам.
2. За последние месяцы курсы иностранных валют резко снизились. А ведь одной из причин недавнего подорожания продуктов питания был именно рост курса доллара. В результате ритейлеры, в частности X5 Retail Group, «попросили» своих партнеров снизить цены процентов на десять… И, по словам представителей сетей и поставщиков, «многие производители с пониманием отнеслись к этому предложению»…
 
Так что же делать, если контракт становится убыточным, а «коварное» повышение стоимости продукции, которое на самом деле является стандартной уловкой большинства поставщиков, закупщик не принимает?
Мне очень нравится одно из замечательных высказываний Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда».
Не буду сейчас рассуждать на тему, что необходимо делать для того, чтобы заключить выгодный контракт. Об этом написана целая книга.
Как коммерсант и экономист расскажу о том, что должен предпринять производитель в ситуации, когда контракт уже стал убыточным.
Обычно мы формулируем проблему так: «Контракт убыточен. Что делать?». На самом же деле она звучит следующим образом: «При существующем ассортименте и объеме продаж существующие доходы не позволяют компенсировать существующие расходы по контракту и получить прибыль».
При таком подходе явно просматриваются три направления для решения проблемы: оптимизация ассортимента, повышение доходов, снижение расходов. Но это «общие фразы». 
 
Есть практические советы:
1. Если поставщик оказался «в том месте, куда не направлялся», надо спланировать, куда и как двигаться теперь. И в первую очередь определить плановые значения основных показателей сотрудничества, а это:
• плановая доходность на единицу товара;
• плановые переменные издержки;
• плановые инвестиции;
• плановые промобюджеты;
• норма рентабельности на покрытие постоянных издержек.
Необходимо составить план продаж, который сделает контракт прибыльным по каждой позиции.
Если договор изначально убыточный, придется менять условия сотрудничества или ассортимент. Если же поставщик понимает, что показатели для выгодного контракта недостижимы, стоит задуматься, как с наименьшими потерями поменять сеть...
2. Поставщик должен разработать план корректировок и график выхода на плановые показатели. 
Если производитель все-таки поднимает цену, разумно привести такие аргументы, чтобы байер согласился со справедливостью данного решения и принял переоценку. При этом переговоры важно проводить в нескольких измерениях. 
Часто мы забываем, что изменение стоимости поставляемого товара – это, фактически, предложение заключить новую сделку. Соглашение о сотрудничестве с сетью подписывалось на конкретных условиях. При новой цене сеть может выбрать другого поставщика или ввести в матрицу другой товар. Кроме того, покупатель не воспримет с радостью тот факт, что за тот же продукт он теперь должен платить больше. Именно поэтому закупщики не принимают переоценки! 
Задача поставщика доказать, что, принимая новые условия, ритейлер не потеряет в доходе (категории и личном). Высший пилотаж: предложить несколько «комплектов» новых условий: цена, место доставки, промо... И сделать это так, чтобы закупщик выбрал именно нужный вариант. Но это только одно из направлений повышения прибыли. Что же еще должен содержать план спасения контракта, если поднять наценку не получается?
Работать надо не с ценой, как это делает большинство поставщиков, а с рентабельностью контракта.
 
При этом, если рентабельность падает, совершенно не обязательно поднимать цену. Есть еще по крайней мере три варианта действий:
1. Оптимизировать (минимизировать) издержки. Ни для кого не секрет, что расходы делятся на постоянные и переменные. И чем выше объем продаж, тем ниже доля постоянных издержек в пересчете на один рубль товарооборота. Если привязать постоянные расходы не к контракту, а к каждому SKU, станет очевидно, что простая оптимизация ассортимента может решить много проблем. Также стоит поискать деньги в логистике и оценить эффективность финансовых трат на продвижении.
2. Не допускать изменения условий (подорожания) действующего контракта. Иногда ритейлер пересматривает стоимость услуг, которая зафиксирована. Бывает и обратная ситуация. На первый взгляд, условия сотрудничества не изменились… Просто поставщик поднял цены. Стоимость услуг рассчитана в процентах от товарооборота и была на момент подписания контракта выгодна поставщику. Но при подорожании поставки и стоимость услуг автоматически возросла. Выгоден ли такой поворот поставщику? Может быть, стоит поменять логистическую схему или задействовать собственных мерчендайзеров?
3. Помнить, что прибыль равна произведению дохода на единицу товара на количество проданного товара за вычетом расходов. Надо постоянно контролировать именно прибыль. С одной стороны, снижение цены – это негативный фактор. А если оно приведет к росту продаж и увеличению валового дохода? С другой стороны, продвижение требует финансовых вложений и следствием должен стать рост продаж. Как правило, на этой стадии расчетов большинство поставщиков останавливается. А ведь повышение товарооборота снижает долю постоянных издержек и может позволить оптимизировать логистику!
Как видите, в 2017 году правила игры на продовольственном рынке изменились. Прямые выплаты поставщика ритейлеру практически запрещены. Колебания курса валют делают непрозрачным ценообразование и затрудняют переоценки. 
Так что же делать поставщику, чтобы контракт был прибыльным? Считать лучше конкурентов. Постоянно искать свою выгоду и действовать нестандартно. Вести дела так, чтобы выгода поставщика совпадала с выгодой ритейлера. Причем это не высшая математика, а арифметика.