Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Против течения

ТехнологииТехнологии

Актуальное планирование продаж в современной бизнес-среде

Стратегия: Общепринятый в советскую эпоху способ наращивания прибыли через увеличение выработанной продукции сегодня не является эффективным. Как сделать продажи эффективными и увеличить доходы, напротив, снижая тоннаж продукции? Правильно поставленный вопрос диктует и правильное решение

Роман КАЛИНИН, генеральный директор отраслевого агентства «Ватель Маркетинг». www.vatelmarketing.ru
«Продажи не могут отвечать за продажи» – эта формулировка, несмотря на всю её парадоксальность, наилучшим образом характеризует ситуацию. 
Начнем издалека – с планирования.
«В следующем году нам нужно прирастить тоннаж на 10 %», – объявляет руководство на ежегодном собрании. Начальник отдела пожимает плечами: «Надо так надо...»
 
ВАРИАНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
 Планирование развития производства в терминах тоннажа – распространенная традиция, которая была адекватна для плановой экономики СССР, но категорически неприемлема для рынка. Основной (и единственный) смысл деятельности любой коммерческой организации – извлечение прибыли, и пищевая промышленность тут не исключение. Однако сплошь и рядом мы видим, что руководство предприятия основной своей задачей видит рост тоннажа, загрузку линий. Прибыль воспринимается как нечто само собой разумеющееся, не требующее планирования и вообще особого внимания. 
На вооружение берется расхожее мнение: «Нужно увеличить тоннаж, а уж с прибылью мы разберемся». Причем данные о снижении потребления традиционного ассортимента не останавливают руководство завода в требованиях к своим продажам: «Прирастить тоннаж во что бы то ни стало!» Следствием такой стратегии становятся невыгодные сетевые контракты, бюджетные поставки с низкой рентабельностью – продажи выполняют свою задачу, но должной радости это не приносит. 
Между тем правильная постановка задачи звучит следующим образом: «Как прирастить прибыль предприятия при снижении тоннажа?» И это по-настоящему грамотный и интересный вопрос, решение которого приносит удовлетворение как собственникам бизнеса, так и сотрудникам. 
При такой постановке задачи планирование осуществляется диаметрально противоположным способом:
1. Сначала нужно понять, ЧТО мы планируем продавать в следующем году. На какой существующий ассортимент будем делать ставку на продвижение? Сколько новинок запустим? Как, когда, в какой упаковке и по какой цене? Какие продукты выведем из ассортимента? В совокупности это – ассортиментный план предприятия. Планирование прибыли без отличного и глубокого планирования по товарным категориям и конкретным SKU – откровенная профанация. Итак, в основе нашего плана прибыли лежит ассортиментный план, и составляют его маркетологи после тщательного анализа товарного ряда. 
2. Следующий шаг – понимание, КУДА планируем продавать. Анализируем весь регион дистрибьюции предприятия: сколько всего торговых точек на нашей территории? В каком количестве точек мы уже представлены, в какие нужно войти в следующем году? Точки, входящие в активную клиентскую базу (АКБ), делим по форматам. Анализируем текущую представленность по ассортименту, по форматам торговли. 
3. Разработав ассортиментный план и проанализировав текущую ситуацию с представленностью нашей продукции, мы готовы подойти к разработке ассортиментных матриц по форматам. Они и лягут в основу разумного планирования продаж с выходом на планирование прибыли, у которого есть конкретные обоснования – за счет чего мы планируем заработать.  
4. Разработанные маркетологами ассортиментные матрицы поэтапно внедряются на рынок. Процент их внедрения – первая (и основная) переменная в системе мотивации отдела продаж. По сути, расстановка по рынку ассортиментных матриц реализует основной смысл существования службы продаж: нужно обеспечить присутствие конкретного продукта на конкретной полке.
В этом принципиальное отличие предлагаемого метода планирования от «традиционного». 
При «традиционном» планировании «плюс 10 %!» в службе продаж не разрабатывается никакой стратегии и тактики – как именно необходимо исполнить план. Соответственно, он исполняется по пути наименьшего сопротивления. Продажами самой дешевой (низкорентабельной) продукции, максимальными объемами и, в общем, неважно куда...  
При предлагаемом планировании продажам ставятся четкие и конкретные задачи: что и куда продавать, календарные и адресные планы. Специалистам отдела продаж работать понятно и приятно. Контролировать ход исполнения плана легко. 
 
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
Логика построения системы мотивации по матрицам такова:
1. Анализируем клиентскую базу, разбиваем ее на форматы (продажи, маркетинг).
2. Делаем матрицы для каждого формата (маркетинг).
3. Определяем текущую представленность матриц по форматам (продажи).
4. Ставим планы по росту представленности по предприятию, моделируем рост прибыли (маркетинг, продажи).
5. Согласование с ГД.
6. Расписываем планы по службе, отделам, менеджерам (маркетинг, продажи).
7. Создаем адресные списки для каждого менеджера (продажи).
8. Вносим процент исполнения плана в качестве первой переменной мотивации отдела продаж.
Существуют и другие переменные в мотивации. 
Предприятие может использовать различные задачи в мотивационной программе. Наиболее привлекательными представляются:
• продвижение новинок;
• продвижение фокусного ассортимента (рентабельные продукты с хорошей «уходимостью», но слабой представленностью);
• расширение АКБ (всегда есть свободные ТТ!);
Примерами неудачных мотивационных переменных являются:
• нормы возврата;
• процент дебиторской задолженности;
• документооборот.
Исполнение этих переменных не стимулирует сотрудника к развитию клиента и не приводит к росту
прибыли. 
Продажи не могут отвечать за продажи...
По виду – тавтология. По сути – верно. У службы продаж нет инструментов, чтобы повысить привлекательность конкретного продукта в глазах покупателя и увеличить процент его ухода с полки. Менеджеры отдела продаж могут (и должны) обеспечить присутствие товара на полках – его представленность. На это и ориентирована предлагаемая система: мотивировать сотрудников к тому, чем они в действительности могут управлять. 
Отвечать за уход продукта с полки, за его продажи должны маркетологи. Поскольку именно они:
• создали ТЗ на разработку и приняли продукт от технологов;
• разработали упаковку;
• сформировали план по расстановке для отдела продаж и проконтролировали его выполнение. 
Резюме: от продаж мы ждем роста представленности продуктов, а от маркетинга – увеличения продаж из торговых точек.