Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Шанс в кармане

ПрактикаПрактика

Как чувствовать себя уверенным в сложных переговорах

Маневрирование: Умение профессионально и быстро вести бизнес-партнера к получению нужного вам результата приходит с опытом многолетней практики. И, как в любой другой импровизации, здесь также нужно не только обладать гибкостью, но и иметь наготове несколько альтернативных решений и запасных ходов

Сергей Илюха, директор по развитию Национального союза экспортеров продовольствия, Член правления Российской Ассоциации Экспертов рынка ритейла, бизнес-консультант
Какие переговоры можно отнести к наиболее трудным? На первый взгляд кажется, что это диалоги с сильным оппонентом или что-то в этом роде. Но это не так. Самые сложные переговоры – те, в которых бизнес-партнер еще не дозрел до контракта, а вам нужно решение здесь и сейчас.
Существуют определенные требования к переговорам. Профессионалы могут широко раскрыть этот пункт, вооружившись специальной терминологией и десятками показателей, но я сформулирую все несколько проще: мы хотим получить желаемый результат и получить его быстро.
Время является едва ли не самым важным критерием при оценке эффективности переговоров. Если у обеих сторон сроки на заключение сделки не ограничены – можно вообще никогда не договориться. А вот если один из партнеров находится в цейтноте, он может согласиться на такие условия, которые никогда бы не принял, будь у него чуть больше времени.
Но начну сначала. Я создал свою классификацию, согласно которой все переговоры делятся на плановые и ситуационные (или внеплановые). Плановые переговоры компании вносят в график, согласуют сроки и этапы и приблизительно понимают, когда эти процессы должны закончиться. 
К этой категории относятся, скажем, переговоры о переподписании годового контракта или согласовании деталей проведения ранее согласованной рекламной акции. Время здесь не является значимым показателем, а все обсуждение идет вокруг финансовых и технических вопросов, которые также можно оценить в денежном выражении. Иными словами, плановыми являются такие переговоры, в которых участники обсуждают, как поделить деньги. При этом они располагают достаточным временем на подготовку своей позиции и анализ альтернативных решений.
Для того чтобы усилить свою позицию в подобных случаях, многие опытные переговорщики затягивают решение важных для оппонента вопросов до момента проведения плановых встреч или же создают ситуацию, которая ослабит позицию партнера.
Рассмотрим пример. За несколько месяцев до проведения переговоров об условиях сотрудничества на новый период с производителем-лидером категории закупщик розничной сети ввел в ассортиментную матрицу несколько продуктов конкурентов. Продажи упали, доля производителя в товарообороте снизилась. Закупщик начал еженедельно рассказывать о том, что при таком уровне продаж товар ему на таких условиях не интересен и надо или «почистить» матрицу, или улучшить условия контракта. Он усиливает свою позицию для того, чтобы при встрече просто «зачитать оппоненту условия участия в тендере». В результате плановые переговоры превращаются в срочные переговоры по сохранению товара в матрице и закупщик легко получает желаемые условия.
Как вести себя поставщику? Если закупщик ежедневно сам звонит и рассказывает о надуманных (или не очень важных) проблемах, значит, очень скоро он предъявит требования, пусть даже и в виде просьбы. Если предстоят плановые переговоры, опытный производитель понимает, что столько претензий байер предъявляет неспроста и он тоже должен начать работать со своей позицией. 
Вариантов здесь несколько:
• сохранить долю в продажах, проведя несколько акций;
• предусмотреть возможность замены своих товаров и быть готовым к проведению ротации или сокращению ассортимента;
• оценить возможный диапазон уступок и постараться подороже разменять их;
• быть готовым занять жесткую позицию и построить переговоры на обсуждении не мнимых упущенных выгод сети, а возможных потерь в случае разрыва контракта;
• сразу найти альтернативный канал сбыта и построить переговоры с позиции силы: «вы нас не продаете – мы уйдем».
Как видите, опытным партнерам очень трудно быстро закончить плановые переговоры.
Совсем другая логика у внеплановых переговоров. Как правило, они происходят тогда, когда у одной из сторон возникает проблема или задача, которую она не могла спрогнозировать, но решение которой для нее важно. Вторая же сторона и не знала о данном вопросе, и не считает его сколь-нибудь значимым. В результате складывается ситуация разной степени заинтересованности, а поскольку локальные задачи зачастую являются срочными, то задача инициатора переговоров – получить результат быстро, понеся при этом как можно меньше потерь. 
В этом случае простой ответ «Я не могу быстро решить этот вопрос» ставит оппонента в ступор и заставляет инициатора переговоров или пытаться выкупить положительное решение, или угрожать. При этом угрозы звучат не очень убедительно, так как опытные игроки понимают, что если бы не возникла проблема, не было бы и претензий. Предмет обсуждения в этом случае – время. Показатель результативности – удалось ли решить вопрос в установленные сроки.
Основная задача представителя стороны, у которой возникла срочная проблема, – свести переговоры к плановым: либо поставить перед оппонентом аналогичную задачу, либо показать, что оперативное решение задачи интересно обоим.
Проиллюстрирую это случаями из личной практики.
Ситуация 1. 
Срочная задача у поставщика
Поставщик сообщает о том, что на текущий месяц выделен бюджет на проведение паллетных выкладок и необходимо обязательно провести акции во всех магазинах сети. Я понимаю, что все сроки упущены, и могу просто сказать: «Извини, не могу». Но мы же коммерсанты… И я отвечаю: «Извини, не могу. Все уже распределено. Если только… перекупить места у тех, кто уже запланирован. Думаю, я смогу договориться. От вас необходима: двойная оплата, двойная скидка, двойная реклама… [будем считать, что это не продукты питания и на наши отношения не распространяется действие Закона о торговле]. Не хочешь – как хочешь». Так сказать, тендер с доплатой за срочность…
Какие альтернативы есть у поставщика? 
Если задача стоит жестко («иди и договорись»), а бюджет предельно ограничен, способов договориться не очень много. Необходимо сформулировать предмет переговоров таким образом, чтобы байеру самому захотелось провести паллетную выкладку.
Возможные решения: «В ближайшее время стартует большая телевизионная реклама и вы сами будете предъявлять нам претензии за то, что мы не сделали дополнительных выкладок в вашей сети». «Вы же знаете, как у нас долго все согласуется. Сначала обвиняете меня в низких продажах, а потом, когда я выбил акцию, отказываетесь. В следующий раз мне не утвердят даже такой бюджет».
Но это достаточно сложные пути. Я рекомендую производителям заранее готовиться к тому, что может возникнуть ситуационная задача. Лучше всего всегда держать наготове какую-то невыполненную просьбу закупщика или «заначку» из бюджета. Это повышает вероятность договориться на взаимовыгодных условиях.
Также необходимо всегда идти на переговоры, имея в запасе несколько решений. Допустим, получить разрешение выставить паллеты не именно в этой сети, а в одной из трех или пяти на выбор поставщика. Если есть альтернативы по месту проведения или срокам, переговоры станут комфортными для поставщика, так как появится возможность в определенный момент сказать нет.
Ситуация 2. 
Срочная задача у закупщика
Допустим, коммерческий директор объявляет закупщику: «У нас проблемы с наполнением рекламного буклета. Мы расстались с одним из поставщиков. Сдача в верстку послезавтра. Крутись как хочешь, необходимо занять два рекламных места». Неприятная ситуация. Необходимо срочно найти поставщика товаров требуемой товарной категории, у которого могут быть необходимые бюджеты и интересные товары. Кроме того, решение должно быть принято быстро. 
Скажу честно: если с такой просьбой обратиться к поставщику-лидеру товарной категории, придется пожертвовать очень многим за срочность. Это и ввод новых позиций, и согласование акции, которая не нужна сети, но нужна поставщику; потребуется также дать скидку на паллеты или рекламные места и многое
другое.
Раскрою профессиональный секрет. У меня был заготовленный алгоритм действий в таких ситуациях. Я всегда держал в рукаве пул поставщиков, которые могли мне позволить решить срочную задачу в установленное время. Эта методика создавалась годами. Вот только некоторые ее детали.
Необходимо совершенно точно представлять себе методику ведения переговоров поставщиком, и для этого я выделял три типа переговорщиков:
1. «Продавец». Его характеризует желание совершить продажу любой ценой. Он не слушает вас, а выдает скрипты и использует шаблонные техники продаж и борьбы с возражениями, плохо считает или не считает вообще. Ведет переговоры «по форме, а не по содержанию». При этом он имеет определенные полномочия и в случае, если его переговорное искусство не приведет к продаже, получив отказ, начнет согласовывать со своим боссом все ваши требования.
2. «Партнер». Это поставщик, который нацелен на долговременное сотрудничество, умеет вести переговоры и при этом хорошо считает. Он способен презентовать выгоды от сотрудничества и даже если идет на уступки, то осмысленно. Видит поле торга и готов прервать переговоры. Хотя знает правила игры и принимает их.
3. «Старший брат». Производитель, для которого уже мы являемся покупателем второй категории. При этом правила игры прописаны на год вперед и изменить что-то на местном или даже паре следующих уровней практически нереально. Представители таких поставщиков «надувают щеки» и «рассказывают» правила работы. На самом деле они являются только винтиками большой машины.
Понятно, что эффективность сложных переговоров с каждым типом поставщика различная. Я рекомендую закупщикам следующий алгоритм решения срочных внеплановых задач.
Вот шесть шагов, которые позволяют быстро и с минимальными потерями решать задачи в сложных переговорах (см. рис. 1).
Технология работает безотказно. У меня всегда в запасе несколько поставщиков, у которых были нарушения, несколько таких, у которых были срочные задачи (я их «мариновал» именно на такой случай), и, конечно, те, кто любой намек на существование проблем воспринимал как руководство к действию.
Да, техника жесткая, но и бизнес не мягкая игрушка. 
Что же делать поставщику, чтобы с ним не вели переговоры по такой методике?
1. Не быть «продавцом». Стараться быть «партнером» или даже «старшим братом», ведь сила позиции не столько объективна, сколько зависит от восприятия вашей позиции
оппонентом.
2. Не нарушать договор. Как говорил мой тренер по шахматам, «угроза сильней исполнения». Один раз сорвав поставку и уговорив закупщика не штрафовать вас, будете должны всю жизнь.
3. Не верить в проблемы, о которых закупщик начинает рассказывать непосредственно перед сложными плановыми переговорами. 
4. Если закупщик звонит сам, он чего-то хочет. У него возникла задача, которую надо решить. И проблема эта, скорее всего, срочная. Умелый производитель может даже штраф за недопоставку разменять на скидку на паллетные выкладки. При этом предлагаемая им байеру ценность не деньги (сумма штрафа), а срочность решения вопроса.
Так для кого же эта статья? Вероятно, для тех, кто воспринимает бизнес и переговоры как искусство и не перестает учиться. Ведь это как шахматы. Правила знают многие, а выигрывает тот, кто больше тренируется и лучше понимает ситуацию. 
Успехов в переговорах!