Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Стать незаменимым

Торговая площадьТорговая площадь

Ценность малого производителя для большой сети

Соразвитие: Эволюция не стоит на месте, проникая во все сферы жизнедеятельности человека, и территория продаж не исключение. Классическая эгоцентрированная борьба за место под солнцем и здесь утрачивает свою эффективность и модулирует в тенденцию содействия, союзничества, взаимопомощи. Правда, пока только в авангарде

Сергей Илюха, директор по развитию Национального союза экспортеров продовольствия, Член правления Российской Ассоциации Экспертов рынка ритейла, бизнес-консультант
Ассортимент розничной сети – самый мощный магнит для посетителя. Покупатель приходит в гипермаркет не потому, что желает прогуляться или подышать свежим воздухом, и уж конечно, не потому, что ему доставляет удовольствие побродить между прилавками. Основная причина пойти в магазин – потребность. Человек хочет есть и покупает хлеб, колбасу, конфеты. Он хочет хорошо выглядеть и покупает одежду. Ему надо ездить на работу или на дачу, и он покупает автомобиль. Набор требований к месту и условиям совершения покупки у каждой группы потребителей и для той или иной товарной категории разный. Понимание этих различий и делает управление ассортиментом эффективным, а магазин прибыльным.
Ритейлеры изучают своих потребителей и стараются создать для них наилучшие предложения. Иногда они обращаются за консультацией к крупным предприятиям. Небольшого производителя никто всерьез не воспринимает, но если в нем увидят эксперта, ситуация меняется кардинально и даже неизвестный товар может попасть на полку.
Что необходимо для того, чтобы понимать покупателя сети и сделать байеру экспертное предложение? 
 
Можно выделить три основных направления работы сети с потенциальным потребителем:
1. Привлечь тех покупателей, для которых сеть хочет работать, – свою целевую аудиторию. Потребительский сегмент для единичного магазина можно определять точечно, на основе анализа района, в котором он расположен. Для крупной розничной сети это скорее аудитория формата. Ее характеристики формирует отдел маркетинга ритейлера на основе глобальной стратегии позиционирования и требований конкурентной борьбы. С учетом того, что конкурентное окружение практически во всех крупных населенных пунктах похоже, особенности позиционирования зависят больше от места расположения конкретного магазина и находящихся поблизости объектов. 
Передовые розничные сети используют следующий алгоритм оценки привлекательности площадки и потенциала района:
• на основе исследования района расположения и трафика оценивается общий потенциал района и емкость рынка;
• на основе систем геолокации оценивается уровень конкурентного окружения и формируются требования к ценообразованию;
• на основе полевых исследований определяются специальные группы потребителей, которые пришли в находящиеся поблизости торговые точки и учреждения и которых необходимо «выдернуть» из проходящего трафика и убедить зайти в магазин.
2. Сформировать в магазине ассортимент, который будет соответствовать воспринимаемой покупателем ценности товара, то есть удовлетворять потребность именно на ту сумму, которую просит продавец. Допустим, некто намерен приобрести помидоры для салата. Основная потребность: я хочу есть. Но можно купить помидоры за 50 рублей, 100 рублей, 200 рублей за килограмм. Наиболее дешевые могут быть немного безвкусными, а самые дорогие будут таять во рту. Выбор определяется наличием денег и вкусовыми предпочтениями каждого покупателя.
3. Предоставить уровень сервиса, достаточный для целевых потребителей. Именно достаточный! Покупатель приходит в магазин за товаром, который нужен ему для удовлетворения насущных нужд. Но он откажется от покупки, если ему не понравится внешний вид магазина, освещение, запах, длинные очереди на кассе, отсутствие парковки – все, что делает процесс некомфортным. 
Приоритетность именно такая: 
• удовлетворение потребности: нет товара – нет удовлетворения 
потребности;
• соответствие ощущаемой ценности: стоимость продукта должна казаться потребителю справедливой и отвечать его собственной оценке;
• имидж и обслуживание в магазине должны соответствовать статусу и самооценке покупателя. Он может как отказаться от покупки, если ему не понравятся сопутствующие процессу условия, так и, наоборот, переплатить за дополнительный сервис –
удобную парковку, эксклюзивные товары, быстроту и удобство совершения покупки.
Кто учитывает все эти моменты? Это прямая задача категорийного менеджера при формировании ассортимента товарной категории.
Однако в современном ритейле у байеров возникает ряд проблем:
• часто изменяется законодательная база, что требует проведения дополнительных переговоров с поставщиками для согласования юридических вопросов и приведения договоров в соответствие с новыми требованиями;
• постоянно варьируется ассортимент и наличие товаров. Чего стоят одни только периодически вводимые запреты на поставку отдельных товаров с последующей их отменой. Также жесткие условия работы заставляют производителя менять линейку продукции или рецептуру для обеспечения требуемой рентабельности бизнеса;
• усложнение бизнес-процедур требует большого объема аналитической работы и значительных затрат времени менеджера на исследования;
• в последнее время многие ритейлеры в рамках программы борьбы с коррупцией проводят частую ротацию менеджеров между категориями. Логика следующая: при изменении категории изменяется пул поставщиков, а с новыми поставщиками сложнее договориться об откатах и прочем. Согласен, технологии управления ассортиментом достаточно универсальны и каждый байер может управлять любой категорией. Вот только где, кроме собственной статистики сети, он возьмет информацию о ситуации на рынке, появляющихся новинках, особенностей потребительского поведения и принятия решения о покупке в категории? В результате у закупщика не хватает времени на то, чтобы стать экспертом в ассортименте и он доверяется тем, кто красиво расскажет о необходимости сотрудничества.
В ходе управления ассортиментом закупщик ставит акценты на наиболее ликвидные и доходные товары. Технология работы базируется на двух основных принципах:
1. При формировании линейки самых значимых (целевых и основных) товарных категорий используются принципы категорийного управления, позволяющие оптимизировать управление категорией исходя из максимального удовлетворения потребностей покупателя и повышения доходности.
2. При управлении второстепенными товарными категориями (обеспечивающими удобство совершения покупки основных товаров, или удовлетворяющих дополнительные потребности базовых групп покупателей (категория «удобство»), или же предоставляющих товары для определенных групп потребителей («специальные»)) менеджер доверяет собственной статистике либо старается переложить все заботы на производителя.
Остановлюсь более подробно на втором элементе технологии.
Категорийный менеджмент, одним из основных принципов которого является активное взаимодействие с поставщиками, предусматривает назначение каждому поставщику определенной роли. Этих ролей может быть три:
1. Капитан Категории: производителю на аутсорсинг передается полное управление отдельной товарной категорией (подкатегорией) в розничной сети. Сотрудничество с капитаном категории предполагает полную открытость, обмен информацией, в том числе статистической, определенную ответственность поставщика за результаты работы управляемой им категории.
2. Партнер Категории: перед производителем ставятся узкие задачи, которые являются приоритетными для сети в настоящий момент времени; обмен данными может быть ограничен.
3. Привилегированный Поставщик: производитель декларируется как партнер проекта, но при этом его функция сводится к выполнению задач сети в обмен на незначительные уступки.
На практике мне известно всего несколько проектов, когда производителю предоставляли право быть капитаном категории. Классические примеры: компании P&G, Danone, проводящие переустройство основных секций в магазине, а также Loreal и Diageo, сотрудничавшие с X5 Retail Group в рамках проекта Shop in Shop. 
Отличительная черта этих проек-
тов – высокий уровень доверия ритейлеров и покупателей производителю. Но возможно ли их тиражирование? Не думаю. С одной стороны, если Loreal поставит во всех сетях одинаковые «магазины в магазине» – сети потеряют индивидуальность и не смогут конкурировать. С другой, поставщиков, которым торговый оператор может доверить управление категорией, единицы и далеко не все они готовы стать капитаном категорий.
Кроме того, сети не доверяют производителям. Году в 2007-м, когда я курировал категорию элитного алкоголя в локальной розничной сети, являвшейся лидером региона, а категорийный менеджмент был самой модной инновационной концепцией управления ассортиментом, у меня был совместный проект с одной из ведущих алкогольных компаний. Представители фирмы предложили мне стать капитаном категории «элитный алкоголь», которая считалась основной и привлекала обеспеченных покупателей в магазины, создавая тем самым высокий товарооборот и доход. Их капитанство включало: формирование ассортимента, ценообразование, разработку планограмм, программу продвижения.
Рассмотрев предложенную ими планограмму (ассортимент они любезно согласились существенно не сокращать!), я увидел, что все лучшие места заняты их продукцией. Кроме того, предлагается ввести еще десяток заведомо низко оборачиваемых товаров. На вопрос, для чего они предлагают такую представленность, было получено два ответа. Первый (формальный), который был дан во время переговоров: «Наши маркетологи рассчитали, что такая выкладка позволит максимизировать прибыль в категории элитных напитков». Второй (истинный), прозвучал в приватном разговоре: «Чем больше мы введем в ассортимент нашей продукции и чем шире она будет расставлена, тем будут меньше представлены и хуже продаваться товары конкурентов». 
К сожалению, это обычная практика производителей. Претендуя на полку в основных категориях, они ставят своей задачей победу в конкурентной борьбе и продажи по максимуму именно своего товара. Развитие категории в целом для них не
свойственно.
Конечно, мы не договорились.
Совершенно другая ситуация с категориями «удобство» и «специальные», а также в небольших подкатегориях в рамках основного ассортимента. 
Байер управляет десятком товарных категорий, насчитывающих порой тысячи наименований. Если спускаться по ассортиментному классификатору до уровня управления на уровне SKU (Stock Keeping Unit) – единицы учета товара, то подкатегорий получается несколько десятков, так как эффективно можно управлять ассортиментом до 50 SKU. Подкатегориями с небольшим оборотом закупщику заниматься некогда, и они не представляют ценности для крупных поставщиков. В результате вместо потенциально интересных и ликвидных товаров на полки попадает вспомогательный ассортимент монстров рынка, которым не занимается ни сеть, не производитель. Продажи минимальны!
И категорийный менеджер мечтает передать управление продажами такой подкатегорией узко специализированным производителям. Каковы преимущества такого подхода?
1. Производитель готов инвестировать в продвижение и создание положительного имиджа продукта и подкатегории.
2. Поставщик является специалистом в категории и постоянно отслеживает ситуацию на рынке, для того чтобы быть на шаг впереди конкурентов, в том числе предоставляет товар на выставки для подтверждения своих преимуществ.
3. Небольшой ассортимент позволяет контролировать наличие товара и обеспечивать более высокий уровень сервиса.
4. Производитель готов консультировать ритейлера по вопросам организации продаж, разрабатывать рекомендации по ценообразованию, выкладке, управлению товарными запасами.
Что выигрывает сеть? Закупщик фактически передает функцию управления небольшими подкатегориями на аутсорсинг профессионалу, снимая с себя заботы по управлению и гарантированно повышая доходность.
Из успешных примеров такого сотрудничества могу привести прикассовую зону. Размещенная там продукция не является для магазина основной товарной категорией, но производители, специализирующиеся на производстве шоколадных батончиков и жевательной резинки, готовы инвестировать в оборудование для того, чтобы максимально выгодно представить свою продукцию. Та же история с сигаретами. Но это не капитанство категорией в чистом виде.
В последнее время концепцию капитанства подкатегории активно реализует подмосковный производитель мясопродуктов «Мелант». Компания изначально специализировалась на зельце и прессованном мясе, расширила ассортимент за счет паштетов, планируется выпуск холодца. Предприятие полностью перекрывает ассортимент подкатегории, которая в некоторых сетях так и называется: «Холодец, зельц, паштеты» и берет на себя все функции по обеспечению наличия товара, корректному позиционированию и разработке планограмм. Кроме того, постоянно ведется работа над имиджем торговой марки. На сегодняшний день продукция отмечена десятком медалей и представлена во многих федеральных и региональных сетях.
Производитель активно развивает продукт и подкатегорию в целом. Сеть вместо неуправляемого ассортимента получает товары, которые со временем могут стать магнитом для лояльных к бренду покупателей, байер получает дополнительное время для управления основными товарными категориями.
Есть аналогичные проекты с производителями здорового питания и витаминов. Но там ситуация более сложная и на первом этапе необходимо убедить закупщика в целесообразности развития подкатегории, которая в продажах супермаркетов занимает слишком ничтожную долю.
Интересной может оказаться работа в категориях экзотических консервов и отдельных подкатегориях кондитерских изделий. Эта технология особенно актуальна в современных условиях, и производители, использующие ее, имеют значительно больше шансов попасть на полки супермаркетов, чем те, которые производят товар «как все» и стремятся вытеснить с полки лидеров.