Рекламное агентство Хабеас Корпус, Журнал Продвижение Продовольствия
E-mails: info@habeas-russia.ru, o.frizorger@habeas-russia.ru,
copy@habeas-russia.ru, s.frizorger@habeas-russia.ru,
infospb@habeas-russia.ru
Телефоны для связи: +7 (812) 498 97 42,
+7 (903) 097 99 96
Рекламные площади:
• ж/д вокзалы
• пригородные электрички
Рекламные площади:
российские
аэропорты
B2В конференции:
• организация и проведение
• продвижение продукта
Издательство журнала:
«Продвижение продовольствия.
Prod&Prod»

Попасть в корзину

Торговая площадьТорговая площадь

Два кейса для тех, кто начинает поставки в сеть

Практика: Компании, производящей «безликую» продукцию из широкой категории товаров повседневного спроса, попасть на полки гипермаркетов сложнее других. Как правило, у ритейлера уже имеется удобный поставщик на данные позиции, и для того чтобы изменить положение сил, требуется пересмотреть сам поход к решению задачи

Сергей ИЛЮХА, консультант по работе с ритейлом и жестким переговорам, член правления Российской ассоциации экспертов рынка ритейла

Наиболее эффективный метод обучения – разбор кейсов из практики участников. Подобный анализ проводится еженедельно на сайте Liga-Commersantov.ru.

ТОВАР БЕЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Есть товары, которые практически ничем не отличаются от десятков аналогичных. Какие аргументы применить для того, чтобы продукция попала на полки сети?
На одном из недавних мастер-классов мы разбирали кейс, позволяющий раскрыть подобную ситуацию. Рассмотрим его подробно.
Поставщик производит товар, «как все». Уровень сервиса соответствует уровню конкурентов. Цены как у всех. При этом торговая политика компании не предусматривает скидок и бонусов. Возник вопрос: а как входить в сети?
На сегодняшний день переговоры с ритейлерами проходят по одному из двух сценариев:
• байер отказывает: такой товар сегодня не нужен, все необходимое есть, существующий поставщик устраивает;
• байер говорит, что по предложенной цене продукт неинтересен и просит скидку 30 %, что неприемлемо для производителя.
Что же делать производителю? Как ввести товар в ассортиментную матрицу сети? Вопрос, конечно, не простой. Итак, наша задача – ввести в сеть товар.
1. Анализ ситуации
Исследование коммерческого предложения производителя показало, что он сам не очень хорошо понимает, почему ритейлер должен начать закупать его продукцию. Конкурент имеет большую долю рынка, давно сотрудничает с сетью, не имеет проблем с доставкой, периодически проводит промоакции. Товары практически идентичны, отличаются только названием.
Контакт с большинством закупщиков у КАМа на уровне «легкой неприязни», так как он уже несколько лет пытается войти в сети практически с одним и тем же предложением в ожидании ответа, когда же его товар появится на полках магазинов. При этом периодически он намекает, что готов учесть и «личные интересы закупщика», на что регулярно получает категорическое «нет».
2. Вывод из анализа ситуации
При том подходе, который использовал производитель, договориться о поставках можно было, только предоставив максимальные скидки. Иными словами, не имея никаких конкурентных преимуществ, поставщик использовал единственный оставшийся в его распоряжении аргумент: цену. В результате получал контракт с нулевой рентабельностью. При таком отношении с закупщиками надеяться на их содействие не стоит. Для восстановления лояльности КАМ использует только один аргумент – скидки.
Поставщик-конкурент, уже работающий с сетью, является более сильным игроком, и при существующем подходе к переговорам контракт у него можно только «перекупить».
Вывод: необходимо менять подход к проведению переговоров.
3. Решение
Первое, что следует сделать, – заменить переговорщика. КАМ уже вызывает аллергию у большинства закупщиков, и его надо, как минимум на время, спрятать. Переговорный процесс может возглавить даже начальник отдела продаж или коммерческий директор. В этом случае можно будет поменять и предмет беседы. Условно, провести корректировку коммерческой политики.
В связи с тем, что у товара нет явных конкурентных преимуществ, стандартный путь ввода в матрицу: «Начните закупать нашу продукцию, и продажи в категории вырастут», – неприменим.
В этом случае могут быть два варианта входа:
1. Поставщик формирует сбалансированный ассортиментный портфель, в котором в отношении к одной-двум позициям предложены действительно интересные цены, а остальной ассортимент состоит из высокомаржинальных товаров. При этом акцент в продажах и продвижении нужно делать именно на них. Но у этого пути есть несколько недостатков:
• байер может согласиться закупать только товары с большой скидкой;
• даже при вводе всего ассортимента основную долю в продажах будут составлять именно наименования с большой скидкой, в результате чего рентабельность контракта будет низкой.
2. Выстраивание политики входа в сеть в качестве альтернативы той, что использует существующий поставщик. Опытный байер старается не допускать ситуацию, когда тот или иной производитель занимает в категории явно доминирующее положение. Утвердившийся монополист оказывает давление на закупщика, его сложно заменить. Известные товары являются товарами-индикаторами, их розничная цена выставляется по результатам мониторинга, и наценка, как правило, не очень высока. Все это не нравится закупщику, и он мечтает размыть долю в продажах или даже заменить такого поставщика. Соответственно, ценность от ввода товара можно показывать в несколько этапов:
• ввод товаров позволит перераспределить продажи, частично забрав их у поставщика-монополиста;
• это выгодно, так как наценка на продукцию производителя выше, чем на поставки монополиста;
• снижение продаж и доли в категории монополиста позволит байеру вести с ним более жесткие переговоры и, возможно, получить дополнительные скидки или вывести из ассортимента навязанные низко оборачиваемые наименования.
В этом случае поставщик становится союзником закупщика в борьбе с монополистом и шансы на ввод в ассортимент возрастают.
Есть еще варианты входа через ассортимент уже существующего поставщика (сильного дистрибьютора, работающего с сетью, допустим, по другим категориям) или входа через выпуск СТМ с последующим расширением ассортимента. Но это более долгие и достаточно дорогие способы.

УСЛОВИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Ко мне обратился молодой производитель товаров категории non food со следующим кейсом.
В настоящее время производитель работает с одной крупной федеральной сетью и розницей в регионе присутствия. Товар относится к категории «удобство», но в своей группе стабильно входит в категорию А по объему продаж. Принято решение начать работу с другими федеральными сетями. Вопрос заключается в следующем: какой ассортимент и какие цены предлагать для того, чтобы попасть на полки магазинов сети и при этом сделать выгодным контракт.
Проведем анализ кейса.
Именно для данной ситуации эффективнее всего применить технологию «Категорийный менеджмент для поставщика», которую я сейчас активно пропагандирую. Она состоит из трех этапов.
Шаг 1. Необходимо понять, чем является категория товаров, в которую вы хотите ввести продукцию, для закупщика и сети
Для магазинов сегмента FMCG категория из нашего примера относится к категории «удобство» для всех магазинов, кроме гипермаркетов (там другой подход к формированию ассортимента непродовольственных товаров). Соответственно, сеть не ставит перед закупщиком особых задач по развитию категории и для него в первую очередь важно наличие товара и достаточная оборачиваемость.
Несколько другой подход может быть у закупщика. Если он управляет несколькими категориями, относящимися к «удобству», а его заработная плата зависит, в том числе, от объема продаж, он поневоле должен развивать продажи в категории. Следовательно, предложение должно опираться на потенциальную продаваемость товара и высокий уровень сервиса, но при этом нужно показывать, что предлагаемые товары потенциально более продаваемые.
Шаг 2. Сформировать ценовое предложение
Производитель задал вопрос: с какой ценой входить в переговоры, чтобы впоследствии сформировалось поле торга?
Я считаю, что в условиях, когда решение о вводе товара зачастую принимается еще до встречи с поставщиком на основе коммерческого предложения и оценки продукции, игры с ценой отходят на второй план. Предложенная стоимость должна обеспечивать:
• нормативный или на несколько процентов выше уровень доходности сети. При этом надо помнить, что для различных товаров (первая цена, товары-индикаторы, ассортиментные) этот уровень разный. Надо точно представлять себе, на какую роль претендует товар, и донести эту информацию до закупщика;
• достаточный объем продаж (привлекательность предложения для конечного потребителя);
• достаточную доходность отгрузок для производителя, чтобы он смог сформировать промобюджет и инвестировать в сеть на уровне, принятом в данной категории.
Так как торг по цене неуместен, регулирование выгоды для сети можно осуществлять, предоставляя или не предоставляя ей определенный сервис или акции. На возражение «дорого» можно сослаться на то, что во время акций цена будет значительно ниже, а большая доля продаж в этой категории как раз и приходится на акционный период.
Шаг 3. Сформировать промоплан
В первую очередь необходимо оценить, какие акции проводятся в сети и категории, какие из них помогут решить задачи производителя, а также как перераспределится объем продаж между акционными и неакционными периодами и какова будет доходность по контракту. Из них следует выбрать те, которые наиболее экономически привлекательны для вас.
Шаг 4. Подготовка моделей контракта
Рассчитать модель контракта (объем продаж, доходы, расходы) при различных ассортиментных портфелях, способах доставки, количестве промоакций.
Предоставить закупщику минимальный промоплан (но достаточный по стандартам сети). Дополнительные акции вводить только в ходе торга, обменивая их на преференции для себя.
И самое главное, как на этапе заполнения электронной заявки, так и на этапе переговоров нужно демонстрировать свою компетентность: показывать, что вы являетесь специалистом и даже экспертом, понимаете, как работает сеть, какие акции она проводит, и доказывать, что предлагаемые товары помогут решить задачи сети и закупщика наиболее эффективно.